Dao: de weg.

Het Chinese begrip Dao betekent volgens Havard-professor Michael Puett ‘de weg’ en wel de weg die we zelf creëren terwijl we hem gaan. Alles wat we doen en de wijze waarop we ons leven leven, beïnvloedt alles om ons heen. Er is een goede en een verkeerde weg. Goed betekent volgens Puett dat je afgestemd bent op de wereld om je heen, ermee in contact staat en er op de juiste manier op reageert zodat je een weg kunt scheppen en lopen waarop jij en alle mensen om je heen kunnen floreren. Een verkeerde weg is omgekeerd: alleen maar mikken op je eigen succes en macht, ongeacht hoe het met andere mensen gaat. Dat is ‘verkeerd’ omdat het op de lange duur jouw leven en dat van de mensen om je heen niet ten goede komt, aldus Puett.

Als ‘goed’ betekent dat we afgestemd zijn op de wereld om ons heen, houdt dat in dat het gewenst is om ons regelmatig te oriënteren op hoe die wereld draait en in elkaar zit, wat ik, jij en anderen nodig hebben om te floreren, tot bloei te komen. Binnen dit verhaal zullen we op zoek gaan naar belangrijke ontwikkelingen, dilemma’s en noodzakelijke veranderingen die we tegen komen in ons streven naar het lopen van ‘de goede weg’, ervan uitgaande dat we de goede weg willen lopen en niet de verkeerde.

1. Van een industriële economie naar een kennis- en diensteneconomie.

In de industriële economie die onze westerse beschaving sinds de industriële revolutie in de tweede helft van de 19de eeuw domineerde en die na de tweede wereldoorlog langzaam afbrokkelde door de verplaatsing van de maakindustrie naar lage loonlanden, stonden productieprocessen en technische middelen centraal. Machines en technische middelen bepaalden de arbeid, het handelen van mensen. De bedrijfsresultaten werden bereikt door het verloop van het technisch proces. Als voorbeeld kunnen we kijken naar de lopende bandprocessen binnen de auto-industrie. Hier worden de menselijke handelingen bepaald door de plaats binnen het proces, mensen zijn een onderdeel van de machine. Het managen van dit soort productieprocessen is dan ook hoofdzakelijk technisch procesmanagement: er zorg voor dragen dat ‘de machine’ optimaal functioneert en dus produceert.

Door de economische en technische vooruitgang, de behoefte aan doelmatigheid en efficiëntie, het opkomen van de verzorgingsstaat, de toenemende aandacht voor welvaart, welzijn en leefgemak en de hiermee samenhangende behoefte aan nieuwe diensten en aan een grote diversiteit aan innovatieve producten, ontstond er een economie die naast ‘handige handen’ creativiteit, kennis van zaken en het ontwikkelen van dienstverleningsvaardigheden vraagt op een groot aantal gebieden. Als gevolg hiervan groeide de kennis- en diensteneconomie. Productie- , dienstverlenings- en economische processen worden steeds efficiënter, effectiever en klantgerichter door automatisering en uitgekiende management-/sturingsprocessen.

Een secretaresse was vroeger voornamelijk een opschrijf-,  tik- en koffiejuffrouw, tegenwoordig is ze een duizendpoot die van alle markten thuis moet zijn. Bouwen was vroeger voornamelijk een handmatig, traditioneel proces, tegenwoordig moet er rekening gehouden worden met de complexe eisen met betrekking tot milieu, energie en veiligheid en maken we gebruik van steeds meer innovatieve materialen, machines en bereken-, plannings- en bouwmethodes. Groenteteelt, veeteelt en landbouw zijn wetenschappen geworden. Door deze ontwikkelingen ontstaan er voordurend nieuwe vakgebieden, zoals de Informatie en Communicatie Technologie (ICT) en moeten we voortdurend  bijgeschoold worden omdat technieken, inzichten en kennis zich in een razendsnel tempo ontwikkelen. Binnen de kennis- en dienstverleningseconomie ontstaan de bedrijfsresultaten voornamelijk in de hoofden en door het gedrag van mensen, door het ontwikkelen en het toepassen van ideeën, kennis en vaardigheden, en is de mens het middelpunt van ‘de productie’ geworden en de machine een hulpmiddel. Dit vereist in plaats van productiemanagement mensenmanagement, waarbij ‘de baas’ heel lang geen product ziet omdat dat zich ontwikkelt in de hoofden van mensen en door het effect van hun gedrag, waardoor hij min of meer de macht verliest over ‘het productieproces’. De kennis- en dienstverleningseconomie vragen dan ook om een ander soort leiderschap:

de leider is op de eerste plaats een mensenmanager;

hij motiveert en stimuleert zijn medewerkers;

hij is een dienstbaar leider en zorgt voor optimale werkomstandigheden;

hij zorgt ervoor dat de verschillende mensen optimaal samenwerken;

hij is collega én baas: hij formuleert in goede samenspraak met alle betrokkenen de doelen, bewaakt de doelen en de daarmee samenhangende processen, communiceert duidelijk en stuurt eventueel bij;

hij heeft een helikopterview, is geen specialist, maar een generalist.

De macht en kracht van een organisatie verschuift in toenemende mate van de baas naar zijn medewerkers, van de reus naar de dwergen, zoals sinds de jaren zestig de absolute macht van het gezin, de kerk en de politiek langzaam verschuift naar het individu en de groep.

Negatief zijn dan ook de ontwikkelingen als gevolg van de recente economische crisis, de globalisering en de veranderingen in de structuur van vele organisaties en bedrijven. Door de automatisiering en de economische crisis nam de werkeloosheid toe en door de open arbeidsmarkt binnen de Europese Unie kwamen vele arbeidskrachten naar het rijkere westen. Binnen veel bedrijven en organisaties groeide daardoor onder andere een mentaliteit van ‘voor jou duizend en goedkopere anderen’ en kwamen beloningen en arbeidscontracten onder druk te staan mede door de concurrentie op wereldniveau en het rendementdenken van investeerders. Vroeger waren arbeiders slaven, nu zijn hieraan de managers toegevoegd. Ze worden door anonieme investeerders gedwongen tot een zo hoog mogelijk rendement en worden uitsluitend hierop afgerekend waardoor ‘het mensenmanagement’ onder druk komt te staan.

Ik vroeg onlangs aan de oud correspondent van de NOS in Duitsland, Margriet Brandsma, hoe het kwam dat Duitsland veel minder last heeft gehad van de economische crisis dan bijvoorbeeld Nederland. Ze antwoordde dat een van de redenen hiervoor is dat Duitsland nog veel familiebedrijven kent die een nauwe band hebben met hun medewerkers en zich daar verantwoordelijk voor voelen en makkelijker een tijdje genoegen nemen met wat minder winst dan anonieme investeerders die, crisis of niet, blijven streven naar steeds hogere rendementen. Krijgen ze die niet, dan laten ze makkelijk bedrijven vallen en zoeken ze andere, meer rendabelere investeringsmogelijkheden.

Door de toenemende beursgang van bedrijven, worden bazen steeds meer zetbazen van anonieme investeerders en zijn ze voornamelijk gericht op hun belangen: geld verdienen. Daarbij komt dat door fusies en schaalvergroting bazen steeds verder af komen te staan van dat wat echt de kern van het bedrijf is: het dagelijkse werk van de werknemers. Vervreemding van de sociale werkelijkheid is dan ook een algemeen kenmerk van de economische wereld, waarin elk jaar de winst hoger moet zijn dan die van het afgelopen jaar (waarom in hemelsnaam), waarin bazen hun salarissen verhogen terwijl ze bezuinigen op de salarissen van werknemers, waarin het niet meer belangrijk is hoe hoog de bonus op het einde van het jaar is, maar of die hoger is dan die van de collega’s, waarin directeuren van organisaties met een sociaal-maatschappelijke taak, zoals woningcorporaties, meer verdienen dan de minister president en waarin de nieuwe baas van de corrupte Fifa zich beklaagt dat zijn salaris van meer den een miljoen lager is dan dat van zijn voorganger Blatter.

Ik moet dan ook constateren dat door het financiële rendementdenken en de geldmacht van investeerders die op grote en anonieme afstand van de bedrijven staan waarin ze hebben geïnvesteerd en die niet echt betrokken zijn bij deze organisaties en hun mensen, de ontwikkeling van de verschuiving van de macht van de reus naar de dwergen en het meer centraal stellen van de mens als werknemer en burger sterkt wordt vertraagd, ook binnen de politiek, die, zoals al eeuwen lang, doorgaans leunt op hen die de economische macht bezitten, die voornamelijk stuurt op geld in plaats van op welzijn, en sterk geneigd is tot ‘liplezen’ om vooral de volgende verkiezingen te winnen en aan de macht te komen of te blijven. Langetermijndenken past niet in de verkiezingsstructuur van vier jaar en evenmin in het winstdenken van beleggers dat voornamelijk op de korte termijn is gericht met alle beperkingen van dien.

Ik zie nog geen blauwe plekken in de grijze hemel die ons al eeuwlang overdekt. De rijkste en kleinste groep op deze aarde had en heeft het geld en de macht, loopt veelal nog steeds ‘de verkeerde weg’ en houdt geen rekening met het welzijn en de hieraan gekoppelde welvaart van de grootste groep aardbewoners. Mede daardoor ontstaan er ongelijkheid, armoede, buitensluiting, oorlogen, terrorisme, vluchtelingenstromen en heel veel fysieke en psychische ellende die mensen verhinderen tot bloei te komen.

Ik heb mijn hoop gevestigd op een andere belangrijke ontwikkeling die al een aantal eeuwen zichtbaar is en die sinds de jaren zestig in een stroomversnelling is gekomen, namelijk:

2. Democratisering.

Het woord democratie is afgeleid van de Griekse woorden dèmos en krateo, die respectievelijk volk en heersen/regeren betekenen. Democratie betekent dus letterlijk volksheerschappij. Dit houdt in dat het volk zelf stemt over wetten, zoals in het oude Athene, of dat het volk volksvertegenwoordigers  kiest die de wetten maken, zoals in Nederland. In een democratie is de voltallige bevolking soeverein en is alle autoriteit gebaseerd op instemming van het volk. Deze bestuursvorm is gebaseerd op het menselijke gelijkheidsideaal. Als iedereen vrij en gelijk in rechten en plichten geboren is, zoals vastgelegd in de Universele Verklaring van de Rechten van de Mens, dan heeft ook niemand méér recht dan een ander om bepaalde wetten vast te stellen of beslissingen te nemen.

Het concreet vormgeven van deze theorie in de praktijk heeft een zeer lange geschiedenis die gekenmerkt wordt door strijd tussen voorstanders en antikrachten, het was en is een voortdurende strijd om de macht, waarbij geld, ideologie en geloofsovertuigingen doorgaans de machtsfactoren zijn waarom het draait.

In de westerse samenleving wordt het democratiseringsproces onder andere gemarkeerd door twee belangrijke gebeurtenissen: de Franse revolutie in de 18de eeuw en de revolutie van de jaren 60 van de twintigste eeuw.

Tijdens de Franse revolutie, met als belangrijkste principes Vrijheid, Gelijkheid en Broederschap, bevocht het volk zich de vrijheid ten opzichte van machtselite: de adel en katholieke instituties, de Kerk, die twee handen op een buik waren.

De revolutie van de jaren 60, gemarkeerd door de studentenopstanden van 1968 in Parijs, Amsterdam en vele andere steden, bevocht de vrijheid van het individu ten opzichte van het volk: de gemeenschap, het gezin, de instituten en organisaties, kortom de maatschappelijke kaders.

Kwam tijdens de Franse revolutie het volk in opstand, in de revolutie van de jaren 60 waren het studenten en kunstenaars. De filosoof Herbert Marcuse schrijft hierover in zijn boek ‘De eendimensionale mens’ (de bijbel van de studentenrevolutie van de jaren zestig) het volgende:

‘De hoogindustriële samenleving en haar manier van denken is eendimensionaal geworden. Deze technologische samenleving maakt, door het verbeteren van de materiële levensvoorwaarden, de mensen tevreden met hun eigen lot, zodat zij zich identificeren met deze samenleving, alsof dit bijna de ‘best mogelijke’ zou zijn. De historische alternatieven en de macht van het negatieve denken komen binnen dit systeem niet meer aan bod. Ze moeten van buitenaf komen, niet meer echter van het revolutionaire proletariaat van de 19de eeuw (want dat is door zijn consumptiedrang aan de bestaande orde gebonden), maar van hen die onderdrukt worden en van de minderheden, van studenten en kunstenaars.’(Marcuse, 1964.)

Het ‘onderdrukt worden’ had betrekking op het zich onderdrukt voelen van de nieuwe generatie door wat ‘de maatschappij’ vond dat je als persoon moest denken, voelen en doen en waarin elke vraag naar het waarom doorgaans werd beantwoord met ‘Daarom’, ‘Omdat het zo hoort’ en ‘Zo is het altijd geweest’. Ik heb de jaren 60 mogen meemaken en ook ik kon me niet neerleggen bij deze antwoorden. Ik heb mijn terugblik op deze periode beschreven in het verhaal ‘Babyboomer in de jaren zestig’ dat ook op deze website is te vinden.

Het waren dus de studenten die in opstand kwamen tegen de manier van denken en handelen van de samenleving. Mede door hun nieuwe levensgevoel en hieraan gekoppelde handelen brokkelde de traditionele grondslagen langzaam af zoals die werden voorgestaan door godsdiensten, de politiek, de wetenschap en de sociale gezagsstructuren binnen het gezin, gemeenschappen, organisaties en bedrijven.

Door de jaren60revolutie verloor ‘de maatschappij’ steeds meer de greep op het individu. Het was de tijd waarin het individu ruimte vroeg en kreeg. Er was de mogelijkheid tot het persoonlijk vorm- en zingeven van het leven, los van de dicterende invloed van de maatschappij, kerk en wetenschap. Doordat er ruimte kwam voor individualiteit ontstond er ruimte voor identiteit en authenticiteit ofwel voor de mogelijkheid dat mensen zich profileren als herkenbare individuen die zich onderscheiden van anderen en die in staat zijn dit te doen vanuit hun specifieke kwaliteiten. Hierdoor is, naar mijn mening, in de jaren zestig een nieuwe bron aangeboord met een enorme potentie aan creativiteit. Het individu werd in toenemende mate erkend als basiselement van de maatschappij en vroeg inspraak en de ruimte om zijn leven op zijn eigen manier vorm te geven. Deze in gang gezette ontwikkeling verloopt met vallen en opstaan, zoals dat het geval is bij kleine kinderen die leren lopen. Zo voltrekt zich ook het proces van het nemen en dragen van de eigen verantwoordelijkheid voor het vinden van eigen zingeving en de relatie tot anderen door individuen, die niet meer kunnen en willen steunen op het gezag of de macht van anderen.

Was het vroeger gewoon dat je iets deed louter op gezag van de ander, tegenwoordig wordt dit als negatief beoordeeld en worden in de kennis- en diensteneconomie het hebben van een eigen mening en het geven van eigen argumenten, gebaseerd op een eigen visie, doorgaans gewaardeerde en vaak zelfs vereiste eigenschappen.

Organisaties zouden er goed aan doen, ook ter wille van hun eigen succes, de verworvenheden van de jaren zestig te respecteren en hun werknemers de mogelijkheid te bieden zich ook binnen de organisatie optimaal te ontplooien om zo de verworvenheden van de individualisering optimaal tot bloei te laten komen, er zelf van te profiteren en een bijdrage te leveren aan een positieve ontwikkeling van mens en maatschappij.

Alhoewel doorgaans de meeste mensen de verworvenheden van de bevrijding van het individu erkennen en de hiermee samenhangende mogelijkheden voor het ontwikkelen en benutten van de persoonlijke kwaliteiten, vinden velen dat een en ander heeft geleid tot het algemene faillissement van de moraal en tot de hieraan gekoppelde problemen in onze huidige maatschappij. Hierbij kunnen we denken aan de toename van geweld, ook tegen politie, gezagdragers en hulpverleners, aan criminaliteit en andere vormen van asociaal gedrag, zoals schelden en bedreigen als zaken ons niet zinnen, of asociaal gedrag in het verkeer. Velen zien hierin het gevaar van een stuurloze samenleving waarin iedereen maar kan doen wat hij wil, waar niemand meer met de ander rekening houdt en iedereen alleen handelt vanuit zijn eigen belang. Ook horen we vaak de klacht dat er na het verbannen van ‘het gezag’ van de maatschappelijke instituties hiervoor geen alternatief in de plaats is gekomen, met alle gevolgen van dien. Echter, zoals bij alle ingrijpende veranderingen, is er na ‘de afbraak’ van het niet meer functionerende oude, altijd een periode nodig voor de opbouw van het nieuwe, zoals dat het geval is bij de afbraak van een niet meer functionerend huis of wijk. Het huis of de wijk wordt niet afgebroken om niets, maar vanuit de constatering dat ze niet meer voldoen aan de huidige eisen en plaats moeten maken voor een meer eigentijdse manier van bewonen en wonen. Elke verandering gaat doorgaans gepaard met een meer- of mindere mate van chaos. Iedereen die ooit is verhuisd, heeft verbouwd, een nieuwe studie is begonnen, zijn geliefde heeft verlaten of werd verlaten, een dierbare heeft verloren, van werk is veranderd of is ontslagen of met pensioen is gegaan, weet dat elke nieuwe situatie ‘zijn tijd nodig heeft’ om weer letterlijk en figuurlijk als een nieuw ‘thuis’ te gaan voelen. Terugverlangen en teruggaan naar de oude situatie is zelden of nooit de oplossing en is het ontkennen van de legitieme oorzaken die geleid hebben tot de noodzakelijke veranderingen, hoe verwarrend die soms ook zijn. Over de noodzaak van veranderingen en hoe daar mee om te gaan, gaat het verhaal ‘Veranderen, hoezo?’ dat eveneens op deze website is te vinden.

Iemand die zich uitvoerig heeft bezig gehouden met de vaak veronderstelde tegenstelling tussen individualisme en een sociale samenleving, is de Canadese filosoof en politieke wetenschapper Charles Taylor. Taylor houdt in zijn boek ‘De malaise van de Moderniteit’ niet het individualisme als zodanig verantwoordelijk voor vele maatschappelijke problemen, maar slechts de uitgeklede vorm daarvan en wel die vorm die veronderstelt dat het individu volledig vrij is en los staat van alle andere mensen en daarmee niets te maken meent te hebben. Hij beargumenteert uitvoerig dat het individu en de samenleving een twee-eenheid vormen en in alle opzichten van elkaar afhankelijk zijn. Immers het individu kan pas ontdekken wat voor hem waardevol is door de waarden van de samenleving te kennen en deze te beoordelen. Het individu kan zichzelf alleen wezenlijk ontplooien samen met en door anderen, doordat de omgeving de spiegel is die hem laat zien wie hij is en wat hij doet, hem prikkelt verder te gaan dan het reeds bereikte, hem met andere zienswijzen en situaties confronteert, hem laat zien dat het ontwikkelen van een eigen zienswijze op het leven en het daaraan gekoppelde gedrag, alleen kan door kennis te nemen van andere zienswijze en deze ‘te verteren’ tot zijn eigen zienswijze, hem laten ontdekken dat de dictatuur van de afgezworen algemene normen uit het verleden niet ingeruild kan en mag worden door zijn eigen zienswijze en gedrag tot de enige juiste te verheffen. Het recht om trouw te zijn aan onze eigen individualiteit houdt in dat we ook de individualiteit en de daaraan gekoppelde rechten van anderen herkennen, erkennen en respecteren. Individualiteit houdt in dat we allemaal anders zijn en dat mogen zijn.

De wisselwerking tussen individu en de samenleving bepaalt uiteindelijk de kwaliteit van het individu en van de samenleving. Ze zijn tot elkaar veroordeeld, zoals een boom afhankelijk is van zijn omgeving en de omgeving afhankelijk is van de boom. Deze afhankelijkheid kan en mag echter niet, zoals in het verleden, afgedwongen worden door machtsuitoefening. 

Sociaal gedrag was in het verleden vaak geen echt sociaal gedrag, maar een opgelegd sociaal gedrag, waarin vaak normen verankerd waren die de macht van de hiërarchie in stand hield. Tijdens de revolutie van de jaren zestig ontworstelde het individu zich aan deze hiërarchie, waardoor het mogelijk wordt dat er een bewuste sociabiliteit ontstaat die niet is opgelegd maar die wordt beleefd van binnen uit, die niet wordt ervaren als bedrukkend en die er is omdat mensen het zelf willen vanuit het inzicht dat het belangrijk is voor henzelf en voor de maatschappij.

Organisaties kunnen aan het verwezenlijken van de idealen met betrekking tot authenticiteit en echte sociabiliteit een wezenlijke bijdrage leveren op basis van het inzicht in de onontkoombare twee-eenheid van individu en organisatie.

Eind jaren negentig van de vorige eeuw waren er een groot aantal positieve geluiden te horen die wezen op het doorbreken van het bewustzijn dat het personeel een van de meest wezenlijk onderdelen van de organisatie is:

‘ De vier belangrijkste aspecten voor het promoten van een organisatie zijn: Personeel, Personeel, Personeel en Personeel.’ (Karin Venetis, universitair docent aan de Universiteit van Maastricht, Nimacongres 1998.)

‘De traditionele functiebeschrijving verdwijnen. Het gaat er niet om wat je moet doen, maar om wat je kunt en welke kwaliteiten je in huis hebt. Investeer in personeel, ik noem dit talentmanagement.’ (Frans Meijer, Meijer Human Strategy, Nimacongres 1998.)

Henk Klee kent in zijn boek ‘Voor de toekomst van het kantoor’ het personeel een hogere rangorde toe dan de klant, immers klanten krijg je en houd je alleen door het creatieve denken en het juiste gedrag van je personeel.

Deze geluiden klonken me toentertijd als muziek in oren, zeker als je ze plaats naast de uitspraak die dr. J.H. Olila, Universitair Hoofddocent aan de Erasmus Universiteit, tegelijkertijd publiceerde, namelijk dat het westerse management gekenmerkt wordt door een minachting voor mensen. Immers gedurende geheel onze geschiedenis werden mensen doorgaans beschouwd als een machine en een productiemiddel dat alleen van belang was voor de organisatie voor zover en zolang de organisatie er voordeel van had. Verder werd hun mening niet op prijs gesteld, hoewel ze van bepaalde onderdelen van het organisatieproces veel meer verstand hadden en hebben dan de managers, omdat ze er met hun neus dagelijks bovenop staan.

De genoemde pleidooien voor het centraal stellen van mensen waren en zijn echter nog steeds meer droom dan alledaagse werkelijk, wat schrijnend is gezien het belang dat organisaties hierbij hebben. De managementdeskundige Peter M. Senge beargumenteert in zijn boek ‘De vijfde discipline’ de noodzaak dat een organisatie leert, zich ontwikkelt, bijblijft en dat dat alleen kan als mensen, het personeel leert en zich ontwikkelt:

‘De inzet en het vermogen van een organisatie om te leren kan nooit groter zijn dan die van de leden, ofwel niet organisaties leren maar mensen’.

Senge onderstreept hiermee de noodzaak dat mensen zich binnen de organisatie optimaal moeten kunnen ontplooien en hun talenten en creativiteit tot bloei laten komen, en wel in het belang van zowel de mensen zelf als van de organisatie. Organisaties zouden het belang van de synchronisatie tussen persoonlijke en organisatiebelangen moeten onderkennen en vormgeving in hun visie, doelen, processen en alledaags handelen. Dus sollicitatiegesprekken zouden dan ook moeten gaan over wat zowel de organisatie als de sollicitant voor elkaar zouden kunnen betekenen. De sollicitant solliciteert maar ook de organisatie!

Op het pad van deze droom naar de werkelijkheid liggen echter een aantal obstakels die om nadere beschouwing vragen. Enerzijds onderkennen lang niet alle organisaties het belang van de synchronisatie van ondernemings- en werknemersbelangen, anderzijds weten lang niet alle mensen wat ze echt willen. ‘Echt willen’ houdt in dat we dat willen wat we vanuit ons diepste zijn wensen, wat we voelen als onze levensinvulling en -opdracht, wat we voelen als datgene wat ons leven zin geeft. Conformeerde we ons, zoals reeds eerder gezegd, in het verleden gemakkelijk aan de collectieve zingeving vanuit godsdiensten, politiek en de sociale gezagsstructuren zoals het gezin en de directe omgeving, nu is zingeving een steeds meer persoonlijke zaak geworden, gebaseerd op persoonlijke ervaring en bewustzijn. Collectieve zingeving maakt plaats voor individuele zingeving. Dit proces heeft, zoals reeds eerder gezegd, tijd nodig en het zou jammer zijn als dit zou worden onderbroken door de begrijpelijke angst die voortkomt uit de onzekerheid over waar dit proces naar toe gaat. We zullen de weg moeten vinden die leidt naar duidelijke persoonlijke doelen als basis voor persoonlijke zingeving en voor onze verbondenheid met de maatschappij. Zowel de opvoeding, het onderwijs als werksituaties zouden hieraan ieder hun eigen bijdrage aan moeten geven: de persoonlijke groei en ontwikkeling van iedereen, in het belang van ons allen.

Een positieve bijdrage aan deze ontwikkeling is het gegeven dat in de westerse samenleving een groot deel van de beroepsbevolking een aantal sprongen heeft gemaakt op de behoefteladder van Maslow. Deze Amerikaanse psycholoog verdeelt de menselijke behoefte in vijf categorieën die een bepaalde rangorde kennen. Eerst moeten de basisbehoefte vervuld worden voordat de volgende groep om aandacht vraagt. Als een bepaalde behoefte namelijk is bevredigd, werkt die niet meer als motivator, als iets dat ons tevreden maakt.

De fysiologische, lichamelijke behoeften, zoals eten, warmte en onderdak.

Veiligheid en zekerheid: bestaanszekerheid in zaken als inkomen, beschutting en bescherming, met andere woorden: zekerheid en stabiliteit in het leven van alle dag.

Sociale behoeften, zoals de behoefte om bij een bepaalde groep te horen, zoals een familie, een gezin, een club of vereniging.

(Zelf)waardering en erkenning, waarbij twee zaken van belang zijn:

de behoefte aan zelfwaardering: een gevoel van zelfvertrouwen doordat je waardering hebt voor jezelf, voor dat wat je doet en voor wie je bent. Dit houdt ook in het verlangen naar vrijheid, onafhankelijkheid, het verlangen een individu te zijn en het hebben van zelfwaardering voor wat je in dit opzicht al hebt bereikt;

de behoefte aan waardering door anderen: respect, aanvaarding, erkenning als persoon, erkenning op grond van je kwaliteiten, voor datgene wat je doet en presteert, voor datgene wie jij bent en wat je een 'eigen plaats' in de groep geeft.

Zelfverwerkelijking. Dit is de hoogste staat die een mens kan bereiken. Deze behoefte komt te voorschijn wanneer aan de behoeften aan waardering is voldaan en we niet langer worden gedreven door de behoefte om onszelf te bewijzen, hetzij voor onszelf, hetzij tegenover anderen. We zijn meer en meer de persoon die we in aanleg ook zijn. Als we onszelf willen verwezenlijken, willen we vooral zin geven aan ons leven en een levensdoel hebben. We willen dat ons werk, onze bezigheden en ons bestaan waarde hebben en een bijdrage voor anderen vormen. Wij voelen ons dan vrij van angst en vrij van de waardering of beoordeling van anderen. Op basis van het bereikte zelfvertrouwen komen wij als vrije mensen toe aan het realiseren van onze diepste dromen, zonder belemmeringen van binnen (in onszelf) of van buiten. Het is het niveau van de vrije zelfontplooiing. In deze fase willen we verantwoordelijk krijgen en dragen en creatief kunnen zijn, ons kunnen ontwikkelen en carrièremogelijkheden hebben.

Onder meer door de maatschappelijke en economische ontwikkelingen van na de tweede wereldoorlog en de jaren zestig, is in het westen een groot deel van de mensen vrij hoog gestegen op de behoefteladder van Maslow. De treden 4 en 5 behoren voor velen tot een duidelijk aanwezig behoeftepatroon, wat een belangrijk onderdeel is van de beschreven ontwikkelingen met betrekking tot individualiteit, identiteit, authenticiteit en persoonlijke zingeving.

Verder speelt in dit kader de democratisering van kennis en kunde een belangrijke rol. Het opleidingsniveau en het hieraan gekoppelde bewustzijn van mensen zijn enorm toegenomen. Hierdoor is het mogelijk steeds meer zaken over te laten aan de werknemers, die dat ook ambiëren gezien hun ontwikkeling op de behoefteladder van Maslow.

Traditionele, hiërarchische organisaties die vooral van bovenaf sturen via strakke processen en procedures en weinig ruimte geven aan de persoonlijke invulling van het werk, hebben, gezien het feit dat veel mensen in de westerse samenleving de treden 4 en 5 hebben bereikt, weinig aandacht voor deze ontwikkeling en zijn dus niet in staat om in te spelen op de veranderende plaats en hogere behoeften van een groot deel van de huidige werknemers, met alle gevolgen vandien: ongemotiveerdheid, stijging van ziekteverzuim en burn-out. Bureaucratisering en strakke en onnodige procedures moeten dan ook zoveel mogelijk worden vermeden. Deze worden vaak gehanteerd om fouten te vermijden, maar hierbij mag nooit het noodzakelijke proces van de geleidelijke groei van de eigen verantwoordelijkheid uit het oog verloren worden. Mensen willen en mogen geen machines zijn in een proceduremachine, zoals dat tijdens de industriële economie het geval was.

Als reactie op groeiende bureaucratisering en procedurering zien we een toename van het aantal zelfstandige ondernemers en kleine coöperaties, van het ontwikkelen van technische mogelijkheden om bijvoorbeeld financiële transacties te doen buiten grote en logge banken om, en van handelsverkeer dat direct verloopt tussen consument en producent. Vooral jonge mensen willen in toenemende mate zaken regelen op hun eigen persoonlijke manier, niet belemmerd door ingewikkelde en ondoorzichtige voorschriften en procedures, willen niet afhankelijk zijn van bazen die niet geïnteresseerd zijn in de persoon en zijn werk, maar vooral of alleen in hun eigen doelen, zoals rendement, marktaandeel en hun carrière.

Het is noodzakelijk dat er een verbinding komt tussen het persoonlijke streven van de werknemers en de doelen van organisaties. Een bekroonde Nederlandse ondernemer zei in een interview naar aanleiding van zijn bekroning, dat een organisatie haar werknemers heel vaak niet motiveert, maar alleen demotiveert. Elke werknemer begint doorgaans gemotiveerd aan zijn nieuwe baan. Dat zeer velen deze motivatie binnen kortere of langere tijd kwijtraken, is doorgaans te wijten aan het feit dat organisaties niet in staat zijn voorwaarden te scheppen voor blijvende gemotiveerdheid en dus voor een verrijkend werknemersschap. Sommigen denken de werknemers te kunnen paaien met een bonuscultuur, maar dat is een perfide manier om mensen te motiveren. Deze komt vaak voort vanuit het projecteren van het eigen streven van ‘bazen’ naar rijkdom en uit het ontbreken van het inzicht dat, gezien de behoefteladder van Maslow, dat niet echt leidt naar gelukkig zijn. Wij weten allemaal ‘dat geld niet echt gelukkig maakt’, wat onderstreept wordt door de Amerikaanse psycholoog Herzberg, die na onderzoek heeft geconcludeerd dat geld een hygiënefactor is en niet een motivator. Dit houdt in dat niet de hoogte van je salaris maar het krijgen van verantwoordelijkheid, het gevoel hebben dat je echt iets presteert, dat je groeit en je ontwikkelt uiteindelijk de tevredenheid bepaalt over je werk en dat salaris en goede werkomstandigheden alleen dit niet kunnen bewerkstelligen. Ze kunnen er alleen een bijdrage aan leveren in positieve of negatieve zin.

Daarnaast is er in algemene zin een gemis aan besef dat organisaties onderdeel uitmaken van een dynamisch geheel, waarin alles elkaar beïnvloedt. De behoefte en het pleidooi om verantwoord maatschappelijk gericht te handelen is in deze geïndividualiseerde maatschappij niet alleen een steeds meer gehoorde kreet die bedoeld is voor elk individu, maar ook voor elke organisatie en is een voorwaarde om deze maatschappij echt op weg helpen naar een betere samenleving voor iedereen.

3. Op zoek naar een blauwe hemel.

Wat betekent een en ander voor ons dagelijks handelen? Hoe kunnen we in de chaos die de genoemde ontwikkelingen met zich meebrengen licht en uitzicht brengen? Hoe vinden we ‘de goede weg’ en hoe geven we die vorm?

1. Wij, ik en jij, zullen op zoek moeten gaan om te ontdekken wat we hebben te doen om een zinvol leven te leiden. Wij kunnen dat ontdekken door te experimenteren, goed om ons heen te kijken, te luisteren en te voelen wat wel en niet bij ons past en ons niet te laten leiden door verwachtingen van anderen, modeverschijnselen, levenswijze of beroepen die ‘in’ zijn. Individualisering houdt het verlangen in om onszelf te zijn, te ontdekken wie en wat we zijn, welke capaciteiten we hebben en hoe we deze voortdurend kunnen ontwikkelen, wat we echt zouden willen zijn vanuit onze diepste verlangen. Tijdens dit proces ontdekken we hopelijk dat we elkaar nodig hebben voor een zinvol en positief leven, dat de zinvolheid van ons leven mede wordt bepaald door wat wij voor elkaar doen en betekenen, waardoor echte, bewuste en gemotiveerde sociabiliteit ontstaat. Opvoeding, onderwijs en werksituaties zouden deze ontdekkingstocht binnen hun eigen omgeving mogelijk moeten maken, stimuleren en begeleiden, met als slogan ‘Je mag fouten maken, maar je moet er wel van leren’.

2. Organisaties zouden moeten handelen vanuit het bewustzijn dat niet geld hun echte kapitaal is, maar hun medewerkers en dat ze niet ongestraft alleen hun eigen kortzichtige belangen van geld, groei, macht en aanzien kunnen nastreven, maar dat, willen ze ‘de goede weg’ volgen, ze zich bewust moeten zijn dat alles wat ze doen invloed heeft op de omgeving en dat ze daarin hun verantwoordelijkheid hebben te nemen door maatschappelijk geëngageerd te handelen ten aanzien van de groei en ontwikkeling van personen en de samenleving in de richting die we diep van binnen allemaal wensen, voor onszelf en iedereen.

3. Voor de structuurinvulling van organisaties zouden de uitgangspunten moeten zijn:

zeggenschap ruimte geven;

niet-hiërarchische structuren;

platte organisaties (dus zo weinig mogelijk managementlagen);

schaalverkleining waardoor overzichtelijke eenheden ontstaan;

decentralisatie van verantwoordelijkheden en bevoegdheden;

werken met zelfsturende teams en afdelingen;

een duidelijke sturende en toekomstgerichte organisatievisie waar werknemers zich mee kunnen verbinden en die vertaald wordt in alledaagse verwachtingspatronen;

op elkaar afstemmen van organisatiedoelen en persoonlijke doelen;

solliciteren bij elkaar, de werkgever en werknemer;

gepersonifieerd personeelsbeleid;

mensvriendelijke veranderingsprocessen;

integratie van maatschappelijke belangen: maatschappelijk verantwoord ondernemen.

4. Technische ontwikkelingen zouden vooral gericht moeten zijn op het vergroten van het welzijn en de daarmee samenhangende welvaart, het welbevinden van iedereen in de hele wereld, op het verkleinen van de grote ongelijkheid, het vermijden van oorlogen en het bevorderen van het respect voor elkaar. Zowel ondernemingen als de politiek en iedereen persoonlijk zouden hierin hun verantwoordelijkheid moeten nemen

5. De politiek zou het vergroten van de welvaart moeten plaatsen in het verlengde van het hoofddoel: de zorg voor het welzijn van alle burgers en wel vanuit het bewustzijn dat welvaart niet automatisch leidt tot welzijn, maar welvaart daar alleen een onderdeel van is.

Van gelddenken naar welzijnsdenken, van kortetermijn-, partij- en verkiezingsdenken naar lange termijndenken, van een vooral naar binnengerichte houding naar een naar buitengericht en toekomstgericht kijken en handelen, van welvaartgericht denken naar welzijnsgericht denken en handelen, van macht naar kracht, van besturen naar sturen, inspireren en enthousiasmeren, van een ‘egogericht’ denken en handelen naar een maatschappij gericht voelen, denken en handelen.

We zijn op weg, dao, elk moment, elk uur, elke dag, elke week, elke maand en elk jaar. We kunnen de goede en de verkeerde weg lopen. Diep in ons hart willen we allemaal de goede weg lopen, maar soms verdwalen we in onszelf, verliezen we onszelf en het contact met ons diepste zijn en daardoor met de omgeving en laten we ons meeslepen door onze lagere instincten, door ons ego, en dwalen we af en verdwalen. Maar we hebben als mens de mogelijkheid om te reflecteren over ons doen en laten, inzicht te krijgen in wat goed en verkeerd is, wat beter en verstandiger zou zijn, om te veranderen en weer op onze ‘landkaart’ te kijken om weer ‘de goede weg’ te vinden en deze te volgen.

Valkenburg, juli 2016

© Harrie Bielders