Inhoud.

Voorwoord.                                                                    

1. Van welvaart naar welzijn. 
2. Coöperaties.                     
3. Mondragón Cooperative Corporation.
4. Herenboerderijen. 
5. Buurtzorg Nederland. 
6. Energiecoöperaties. 
7. Wooncoöperaties. 

Nawoord.                       

Van dezelfde auteur.        

Voorwoord.

  

In 2023 schreef ik het boekje ‘Kapitalisme: de weg naar de ondergang’. Op het einde van het boekje schreef ik:

 

‘Het is gemakkelijk om kritiek te leveren op het kapitalisme. Veel moeilijker is het  om aan die kritiek de consequentie te verbinden  om de eigen manier van denken en handelen die  een rol speelt in dit ‘ondergangsscenario’ kritisch onder de loep nemen en op zoek gaan naar alternatieve vormen van denken en handelen van ons als individu en maatschappij.

Ik ben me er dan ook van bewust dat er op het einde van dit boekje bij de lezer vragen opkomen als: ‘En wat nu?’ en ‘Wat zijn mogelijke alternatieven?’.

Ik heb me dan ook voorgenomen om op zoek te gaan naar alternatieven en de resultaten hiervan in een nieuw boekje vast te leggen. En die alternatieven blijken er na een korte zoektocht overal al te zijn, in hoofden van mensen, in boeken en in de alledaagse werkelijkheid. Mijn zoektocht naar hoe we als persoon en samenleving kunnen groeien en ons verder ontwikkelen, gaat gewoon verder.’

 

In dit boekje wordt dan ook op zoek gegaan naar alternatieven voor het kapitalisme om zo de onvermijdelijke weg naar ondergang van onze maatschappij te kunnen verleggen  en zo weer zicht te krijgen op een hoopvolle toekomst. Graag neem ik je mee op deze zoektocht.

 

1. Van welvaart naar welzijn.

 

Het grootste manco van het neoliberale kapitalistische systeem is dat het mensen aanzet tot het verdienen van zoveel mogelijk geld om daarmee in zoveel mogelijk behoeften te kunnen voorzien.

Maar een heel scala aan behoeften zijn niet te verkrijgen met geld. Gezondheid, de behoefte aan veiligheid, vrijheid en liefde, je onderdeel voelen van een gemeenschap, het hebben van een vervullende baan, kunnen genieten van de natuur of van het leven in het algemeen en het leven als zinvol te ervaren, zijn niet direct afhankelijk van geld.

‘Niet direct’ wil zeggen, dat geld hierin wel een rol speelt maar niet allesbepalend is, zoals dat het geval is bij het kunnen kopen van voedsel, kleding, een huis, auto of een vakantiereis.

 

De Amerikaanse klinisch psycholoog Maslow (1908-1970) formuleerde zes belangrijke basisbehoeften van de mens:

 

1. Lichamelijke behoeften. Deze behoeften houden verband met de lichamelijke processen die het goed functioneren van ons lichaam in stand houden. Hieronder vallen onder meer behoefte aan slaap, voedsel en drinken. Zonder de bevrediging van deze behoeften kunnen we niet of slechts gedeeltelijk functioneren.
2. Behoefte aan fysieke veiligheid en economische zekerheid. Het bevredigen van deze behoeften zoeken we als mens in georganiseerde kleine of grote groepen, zoals het gezin, de buurt, de vereniging en het bedrijf, waarbij het gaat om het hebben van een huis, relaties, werk en inkomen. Een uitgebreid stelsel van sociale zekerheid kunnen ons hierbij helpen.

 

De vervulling van bovenstaande twee behoeften zijn direct verbonden met het hebben van geld. Bij de volgende vier behoeften is dit minder het geval.

 

1. Behoefte aan sociaal contact. Dit betreft de behoefte om ergens bij te horen, de behoefte aan vriendschap, sociale verbondenheid, liefde en positieve sociale relaties. We zoeken naar groepen waarmee we ons kunnen vereenzelvigen en waarvan we onderdeel uitmaken.
2. Behoefte aan waardering, erkenning en zelfrespect. We streven naar eigenwaarde en zelfverzekerdheid én naar status, aanzien en respect binnen een groep. Deze groepen behoeften hangen met elkaar samen, beïnvloeden elkaar. We ontlenen namelijk eigenwaarde vaak aan aanzien en respect binnen een groep.
3. Behoefte aan zelfverwerkelijking of zelfactualisatie. Dit is de behoefte aan persoonlijke groei en ontwikkeling, aan het maximaal ontwikkelen van onze talenten. Hierbij speelt het sociale milieu en de cultuur waarin we leven een belangrijke rol: in hoeverre krijgen we als persoon de ruimte om onze eigen persoonlijke weg te volgen.
4. Behoefte aan zelftranscendentie. Deze behoefte gaat in de kern over uitstijgen boven onszelf en heeft betrekking op datgene wat groter is dan wijzelf. Dat kan een scala aan dingen zijn: de mensheid, de natuur, het universum of het goddelijke.

Zelftranscendentie staat voor het spirituele en nobele deel van de menselijke natuur. Het ontwikkelen van ons volledige potentieel heeft als doel een belangrijke bijdrage aan de wereld te leveren. Zelftranscendentie is onbaatzuchtig en gericht op de zorg voor anderen of de planeet. ‘Wat kan ik aan het leven geven’ en ‘Wat verwacht het leven van mij’ zijn transcendente vragen.

 

Maslow brengt in de bovenstaande behoeften een hiërarchie aan, wat betekent dat eerst aan de voorafgaande behoefte of behoeftes moet worden voldaan, willen we ons kunnen richten op de bevrediging van de volgende behoeftes. Een voorbeeld: Als we aandachtig luisteren naar een inspirerend iemand (zelfverwezenlijking) en we krijgen honger en dorst (lichamelijke behoefte) zal onze aandacht uitgaan naar het krijgen van voedsel en is onze aandacht weg bij de spreker. Bij een bericht dat ons huis is afgebrand, zullen we hier alle aandacht aan geven en zal het vervullen van de andere behoeften tijdelijk op de achtergrond raken.

 

Maslow ontdekte dat het bevredigen van de behoeften 1 t/m 4 ons niet gelukkig maakt, het zijn alleen faciliteiten, voorzieningen en omstandigheden die ons in staat stellen dat te kunnen doen waarvan we echt gelukkig worden en waarvoor we hier op deze aarde zijn, namelijk om onze capaciteiten en talenten optimaal tot bloei te laten komen, waardoor we tevens in staat zijn een optimale bijdrage te leveren aan onze omgeving, aan onze behoeften aan zelftranscendentie.

 

De Amerikaanse psycholoog Frederick Irving Herzberg deed onderzoek naar welke factoren bepalen of mensen voldoening vinden in hun arbeid/werk. Hij maakt onderscheid tussen satisfiers / motivatoren en dissatifiers / hygiënefactoren.

Satisfiers of motivatoren zijn factoren die bepalen of iemand wel of niet tevreden is met zijn werk en het gevoel heeft dat hij wat kan en zich kan ontplooien, zoals:

• het krijgen van erkenning;
• het kunnen leveren van prestaties;
• het kunnen verrichten van plezierig, creatief werk;
• het krijgen van verantwoordelijkheid;
• het voelen van uitdagingen;
• het hebben van groei-/promotieperspectief.

 

Dissatisfiers of hygiënefactoren zijn voorwaarden voor tevredenheid of motivatie. Ze worden als vanzelfsprekend ervaren. Als ze er niet zijn vallen ze pas op. Hygiënefactoren kunnen, als ze niet aan de sociale normen voldoen, de tevredenheid en motivatie remmen of zelf onmogelijk maken. Belangrijke dissatisfiers / hygiënefactoren zijn:

 

• salaris;
• arbeidszekerheid;
• fysieke werkomstandigheden;
• relaties met collega’s;
• relaties binnen de organisatie.

 

Uit het bovenstaande blijkt:

 

• dat we materiële en immateriële behoeften hebben;
• dat het in een bepaalde mate kunnen voorzien in onze materiële behoefte noodzakelijk is om te kunnen voorzien in onze immateriële behoeften;
• dat materiële factoren uiteindelijk niet bepalen of iemand tevreden/gelukkig is, maar wel immateriële factoren;
• dat vooral factoren als het krijgen van erkenning en waardering, het kunnen leveren van een prestatie, het krijgen van verantwoordelijkheid, het hebben van werk of leven waarin we het gevoel hebben dat we kunnen groeien, onze capaciteiten kunnen ontwikkelen en een bijdrage leveren aan onze omgeving en maatschappij de bepalende factoren zijn voor een leven dat ons energie geeft en voelt als zinvol;
• dat geld niet gelukkig maakt, maar wel helpt, zoals een bekend gezegde luidt.

 

Het is dan ook vreemd en verontrustend dat ons politieke en economische systeem vooral bezig is met geld, met economische groei, koopkrachtplaatjes en de omvang van het bruto binnenlands product, kortom met een systeem dat gericht is op het vermeerderen van ‘koopkracht' van zowel de overheid als de burgers. Alles wordt ingezet om dat doel te bereiken, zonder kritisch te kijken naar wat dit betekent voor het vervullen van onze immateriële behoeften.

Zo zijn we trots op het feit dat we een landbouw- en veeteeltsysteem hebben gecreëerd dat ons in deze sectoren tot een van de grootste productie- en exportlanden van de wereld maakt, maar zijn we vergeten dat de schade die deze productie toebrengt aan ons milieu enorm bedreigend is en dat we het aantal laaggeschoolde arbeidskrachten die we nodig hebben in de totale productieketen zelf niet hebben en dus moeten aantrekken uit lageloonlanden, wat onze woningnood mede groter maakt en louche uitzendbureaus en asociale werkgevers de gelegenheid biedt om mensen uit te buiten. Omdat we vinden dat er geld verdiend moet worden, houden we onze ogen dicht voor allerlei mensonwaardige toestanden zoals lage lonen, slechte huisvesting, eentonige arbeid, arbeidsonzekerheid en vervuilen we ons water, onze lucht en bodem zodanig dat het leven van insecten, dieren en mensen wordt bedreigd.

 

Omdat alles gericht is op het verdienen van geld en op ons concurrentievermogen en de daarmee samenhangende noodzaak van efficiëntie, werd, zoals Rob Wijnberg in zijn boek ‘Voor ieder wat waars’ schrijft, alles langzaam maar zeker door een economische bril bekeken. Burgers werden klanten, politici managers van de economie, patiënten zorgafnemers, scholieren werknemers in opleiding, immigranten goedkope arbeidskrachten, wetenschappers onderzoekers van economisch potentieel, kunstenaar creatieve ondernemers en het bruto binnenlands product de onbetwiste thermometer van ons geluk. De samenleving werd een markt, de overheid een bedrijf en de mens een consument, een pion in een systeem dat hem vervreemdt van zichzelf, van dat wat zijn diepste en natuurlijke dromen en verlangens zijn, namelijk zich kunnen ontwikkelen als individu met zijn specifieke capaciteiten, om zo een optimale bijdrage te kunnen leveren aan de wereld.

Door deze vervreemding, zijn velen hun dromen, hun levensdoel en zicht op een zinvol leven verloren. En als dat gebeurt, blokkeert het leven en raken velen depressief en burnout en zoeken verdoving in kopen, uitgaan, drank en drugs, invullingen van leven die voortdurend overal worden aangeprezen omdat er geld mee verdiend kan worden.

En zo hebben we een wereld geschapen waarin het leven steeds meer wordt gezien als een wedstrijd en waarin we worden meegezogen in een draaikolk van consumptie die ons alsmaar naar ‘meer’ zuigt, zoals elke verslaving. En elke verslaving leidt uiteindelijk tot ellende, mits er op tijd wordt ingezien dat dit niet de juiste weg is naar het diep verlangde geluk en er drastische maatregelen genomen moeten worden: de moeilijke en zware weg van afkicken. Voor onze maatschappij betekent dat minder aandacht schenken aan materiële zaken, aan materieel geluk en meer aan dat wat ons werkelijk gelukkig maakt.

 Uit de bovenstaande opvattingen van Moslow en Herzberg blijkt duidelijk wat de factoren zijn voor een zinvol leven. Dat zijn voornamelijk immateriële factoren, factoren die onder het begrip WELZIJN vallen, factoren die ons het gevoel geven van een zinvol leven.

 

Illustratief voor dit gegeven zijn de uitkomsten van de vraag die cultureel antropoloog Jeroen Windmeijer jaar na jaar stelde aan leerlingen, namelijk om drie momenten op te schrijven waarop ze zich het meest gelukkig voelden. De resultaten waren altijd min of meer hetzelfde.

Om te beginnen stonden er nooit materiële zaken op. Nooit had iemand gezegd: toen ik dit of dat kocht of kreeg. Wel ervaringen als: toen ik hoorden dat mijn vader genezen was, toen mijn broer na een reis van zes maanden weer thuiskwam, toen ik met mijn vriendin naar dat concert ging, toen we met een groepje vrienden op een zomeravond in het park gingen picknicken, enzovoort. Allemaal ervaringen die direct te maken hadden met een gevoel van verbondenheid met anderen, het gevoel onderdeel te zijn een gemeenschap, deel uit te maken van iets groters.

Maar er kwam nog iets superinteressantst te voorschijn uit de antwoorden. De meerderheid van de gelukservaringen hadden leerlingen op momenten waarop ze helemaal alleen waren geweest. En vaak was dat in de natuur. Uit al deze ervaringen bleek dat ze op zo’n moment het gevoel hadden dat tijd en plaats waren weggevallen, dat ze in contact waren met de natuurlijke orde der dingen en hun leven in balans was.

(Mantra40, herfst 2024, pag. 38-39.)

 

Bovenstaande ervaringen staan in schril contrast met het feit dat we door de cultuur van onze materialistische maatschappij concurrenten van elkaar zijn geworden, dat we beter willen zijn dan de ander, meer willen hebben en bereiken dan de ander en dat in dagelijkse hectiek stilte en rust ontbreekt om echt bij onszelf te komen om daar te ontdekken waar we diep in onszelf naar verlangen.

 

De titel van dit hoofdstuk is: ‘Van welvaart naar welzijn’, waarbij we welvaart en welzijn als volgt kunnen definiëren:

 

Welvaart heb je!
Welzijn voel je!

 

Uit het voorafgaande blijkt dat voor het kunnen ervaren van welzijn een zekeren mate van welvaart nodig is. Zonder het kunnen voorzien in onze basisbehoefte van eten, drinken, kleding en een dak boven ons hoofd, komen we niet toe aan het vervullen van onze immateriële behoeften. Tegelijkertijd is belangrijk in te zien dat welvaart ons uiteindelijk niet gelukkig maakt, maar alleen een voorwaarde hiervoor is. Welvaart moet dan ook niet het hoofddoel zijn van ons denken en handelen, maar gezien worden als een middel om  het doel van welzijn ter bereiken. Welvaart is slechts een van de stappen op de weg naar welzijn.

In de Westerse wereld is de overgrote meerderheid van de bevolking in staat te voorzien in zijn basisbehoeften. De aandacht zou dan ook gericht moeten zijn op de immateriële behoeften: welzijn.

 

Ontwikkelingsgericht denken houdt in dat als een bepaalde stap van ontwikkeling is bereikt, we onze aandacht richten op de volgende. Het gevaar bestaat dat als we het uiteindelijke doel van het ontwikkelingsproces uit het oog verliezen, we elke stap als doel gaan zien en niet als middel om het hoofddoel te bereiken. Elke fase in de ontwikkeling van ons als mens en individu vraagt om een lange termijn visie, wil ons handelen voortdurend ontwikkelingsgericht zijn.

Doordat we geen lange termijn visie hebben op ons leven, blijven we steken in wat we gewend zijn, wat van ons wordt verwacht, wat ons wordt aangepraat door allerlei ‘raadgevers’ die ons voortdurend inprenten dat ons geluk bestaat uit rijkdom, succes, en aanzien. En dat doen ze omdat ze daarmee geld kunnen verdienen. Het resultaat is een maatschappij die verslaafd is geworden aan geld en materiële behoeften, met alle desastreuze gevolgen van dien: we leven niet meer, we worden geleefd, buiten de aarde en mensen uit en verpesten onze leefwereld.

De aandacht van alle politieke, economische, organisatie- en maatschappelijke leiders zou dan ook voornamelijk gericht moeten zijn op welzijn in plaats van op welvaart. Als dat gebeurt, krijgt welvaart vanzelf de juiste plaats in het ontwikkelingsproces van iedereen en de maatschappij naar welzijn.

 

In de volgende hoofdstukken wordt op zoek gegaan naar vormen van denken en handelen waar in plaats van welvaart welzijn centraal staat en de economie en dus geld is gericht op welzijn.

 

‘We hebben luid protest nodig tegen de stille invloed van het grote geld.’

 

Joseph Stiglitz, Amerikaans econoom, bij de bespreking van zijn boek ‘De weg naar vrijheid’.

2. Coöperaties.

 

Coöperatie is afgeleide van het Franse woord ‘coopération’ dat zijn oorsprong vindt in het Latijnse woord ‘cooperātiō’ dat samenwerking betekent..

 

De Internationale Coöperatieve Alliantie (ICA) definieert een coöperatie als volgt:

 

‘Een coöperatie is een autonome organisatie van personen die zich vrijwillig verenigen om hun gemeenschappelijke economische, sociale en culturele behoeften en ambities te behartigen door middel van een onderneming waarvan ze samen eigenaar zijn en die ze democratisch controleren.’

 

De coöperatie blijkt een Britse uitvinding te zijn. In 1760 werden in Woolwich en Chatham coöperatieve meelfabrieken geopend, waarvan arbeiders de eigenaren waren. Robert Owen (1771-1858), de eigenaar van een katoenweverij uit Wales, werd door dit idee geïnspireerd. Hij was van mening dat het menselijk karakter grotendeel wordt gevormd door de omstandigheden waarin de mens opgroeit en leeft. Daarom begon hij met het verbeteren van de omstandigheden binnen zijn katoenweverij New Lanark. Hij verkorte de arbeidsdag tot tien uur. Kinderen onder de tien jaar mochten er niet meer werken. Hij richtte een fonds op zieken en gepensioneerden, vergrote de arbeidswoningen en opende een magazijn waar de arbeiders producten net boven de inkoopprijs konden kopen. De prijzen waren 25% lager dan in de gewone winkels omdat de producten in grote hoeveelheden werden ingekocht. Dit magazijn was de voorloper van de latere consumptiecoöperaties. In 1812 richtte hij de eerste bewaarschool van Groot Brittannië op en later ook voor oudere kinderen.

Toen door een embargo van de Verenigde Staten de Britse katoenindustrie stil kwam te liggen, betaalde Owen als enige zijn werknemers door.

 

Robert Owen wordt beschouwd als de grondlegger van de coöperatiebeweging en het Britse socialisme.

Zijn sociale opvattingen werden niet altijd gedeeld door zijn compagnons. Maar iedere keer zocht hij nieuwe compagnons die hem steunden en de dwarsliggers uitkochten zodat hij zijn sociale onderneming kon voorzetten.

 

Owen wilde coöperatiedorpen oprichten. Elk coöperatiedorp zou bestaan uit 500 tot 3000 leden die zouden samenwerken op een terrein van 240 tot 720 hectaren, met een groot plein in het midden met een eetzaal, een school, een kerk en met gebouwen voor een artsenpraktijk, administratiegebouw, ziekenhuis en magazijn.

Buiten het vierkant of parallellogram zouden de akkers, stallen en fabrieken liggen. Het hele dorp zou een democratische coöperatie vormen en ieder lid kon producten kopen uit het magazijn.

Owen hoopte overheden en filantropen te overtuigen om dit plan financieel te steunen. De coöperatieve dorpen zouden dividend betalen aan de geldschieters.

Owen pleitte als eerste voor de invoering van een ruilsysteem op basis van biljetten die een aantal arbeidsuren symboliseren. De prijs van alle goederen zou bepaald worden door de gemiddelde arbeidstijd die nodig was voor de productie.

 

In 1816 stelde hij aan het Britse parlement voor om het mogelijk te maken coöperatieve gemeenschappen op te richten. Dit leidde tot de oprichting van het tijdschrift ‘The Co-operator’, dat instructies bevatte voor het oprichten en besturen van een coöperatieve gemeenschap. De aanhangers van het idee organiseerden een aantal congressen in de jaren 1831-1835, waar langzaam het idee van coöperatieve gemeenschappen plaats maakte voor coöperatieve winkels.

Het prototype van de coöperatieve winkel was ‘The Rochdale Society of Equitable Pioneers’, opgericht in augustus 1844. Het succes van deze winkel was te danken aan het feit dat de winst werd verdeeld onder de leden van de coöperatie door middel van een dividend aan het einde van het jaar, afhankelijk van de gedane aankopen. Rond 1860 beleefde de coöperatieve beweging een hoogtepunt van groei.

Deze coöperatieve gedachte lag in 1867 ook ten grondslag aan de oprichting van een woningbouwvereniging in de Engelse plaats Rochdale, wat wordt gezien als de oorsprong van de sociale woningbouw door woningbouwcorporaties.

 

Het socialisme en het anarchisme omhelsden de coöperatieve beweging, waardoor het ook een politieke beweging werd die, zoals altijd het geval is bij nieuwe ideologieën, tegenwerking opriep door de regerende politieke en religieuze machthebbers.

Socialisme is oorspronkelijk een politieke maatschappijvorm en een economische filosofie die strijd voor het collectief eigendomsrecht van de productiemiddelen en voor de hoogste beslissingsbevoegdheid van het collectief over de macht en de verdeling van de geproduceerde goederen en dus voor arbeiderszelfbestuur.

Het anarchisme is een politieke ideologie die streeft naar een maatschappij waarin mensen samenleven zonder een hogere macht of autoriteit. Het woord anarchie stamt af van het Griekse woord ἄναρχος / anarchos dat ‘zonder heerser’ betekent.

Een belangrijke tegenstander van deze politieke stromingen en dus van coöperaties was de Katholieke Kerk die al eeuwenlang de wereldlijke heersers had ondersteund ten nadele van de ‘gewone mensen’ die in armoede leefden en werden behandeld als ongelijken, ondergeschikten en zelfs als slaven. De socialisten en anarchisten waren dan ook antiklerikaal, tegen de kerkelijke machtspositie binnen het openbare leven, onderwijs en politiek. De Katholieke Kerk was tegen het doel van de coöperatiebewegingen, namelijk tegen de emancipatie van de arbeider. De Kerk ontmoedigden dan ook coöperaties of probeerde ze onder controle te krijgen.

 

In België viel de scheiding tussen de kerkelijke macht en het socialisme samen met de tegenstellingen tussen Vlamingen en Walen. Doordat de Walen minder armoede kenden dan de Vlamingen, groeiden de tegenstellingen tussen deze verschillende culturen en taalgroepen.

 

In Frankrijk werd de macht van de kerk gebroken door de Franse Revolutie. Daar groeiden de coöperaties dan ook. Bedrijven openden coöperatieve kantines en winkels en zelfs binnen het leger werd de coöperatie normaal. Overal ontstonden coöperatieve militaire tehuizen die voedsel en onderdak boden aan ex-militairen.

 

Ook in Nederland vonden coöperatieve ontwikkelingen plaats. Zo vormden kruideniers samen inkoop- en distributiecoöperaties, zoals de internationale supermarktketen SPAR, die in 1932 werd opgericht onder het motto: Door Eendrachtig Samenwerken Profiteren Allen Regelmatig, waaruit de naam DE SPAR is ontstaan, later verkort tot SPAR. De bij SPAR aangesloten kruideniers behielden hun zelfstandigheid en profiteerden van de gezamenlijke inkoop en reclame. In 2020 had SPAR 13.500 vestigingen in 48 landen met een gezamenlijke omzet van € 39,8 miljard. Daarmee is het een van de grotere supermarktketens ter wereld.

 

Ook in de bankenwereld ontstonden coöperaties. Zo werd in 1898 in Eindhoven de Centrale Coöperatieve Boerenleenbank opgericht en in Utrecht de  Coöperatieve Centrale Raiffeisen-Bank. Ze ontstonden omdat aan het eind van de 19^de eeuw boeren en tuinders wilden moderniseren, maar het lastig was om kredieten te krijgen. Door plaatselijk banken op te richten waarin rijke boeren hun geld konden stallen, konden boeren die investeringen wilden doen, daar geld lenen tegen een redelijk rente, wat goed was voor beide partijen.

Vanaf de jaren 50 konden ook gewone burgers van deze constructie gebruik maken. In die tijd waren er 1.300 lokale banken die zich ontwikkelde tot algemene financiële dienstverleners.

De plaatselijke banken hadden om goed te kunnen functioneren een centrale organisatie nodig die hen op allerlei manieren ondersteunde. Daarvoor werden de Centrale Coöperatieve Boerenleenbank en de Coöperatieve Centrale Raiffeisen-Bank opgericht die vervolgens in 1972 fuseerden in de Rabobank, die daarna uitgroeide tot een internationale financiële dienstverlener met een focus op de voedsel- en agrarische sector.

 

Een andere coöperatieve samenwerking ontstond in 1871 toen veehouders samen de melkv erwerkende coöperatie Friesland Campina oprichtten omdat ze zich realiseerden dat ze samen sterker zouden staan dan alleen. Dankzij deze gedachte is Friesland Campina het bedrijf geworden dat het nu is: een bedrijf met met 14.634 leden-melkveehouders, verspreid over 9.417 melkveebedrijven in Nederland, België en Duitsland.  

 

Ook gingen brancheorganisaties steeds meer samenwerken door zich te verenigen in ‘koepels’ die dienstverlenend waren aan de verschillende zelfstandige onderneming, zoals de Vereniging van Makelaars NVM, de vereniging van woningcorporaties Aedes en de vereniging van werkgevers VNO-NCW.

 

Ondanks deze positieve ontwikkelingen zijn er de laatste decennia met name veel coöperatieve winkels verdwenen, omdat ze moeilijk konden concurreren met grotere winkelketens die goedkoper waren door de schaalvoordelen bij de inkoop van producten.

Maar ook zien we steeds meer kleine en grotere vormen van coöperaties ontstaan omdat mensen behoefte hebben aan meer betrokkenheid bij hun werk, energievoorziening, omgeving en de productie en kwaliteit van voedsel.

 

Zo zijn er in de laatste jaren bijvoorbeeld veel nieuwe coöperaties opgericht waarin agrarische ondernemers samenwerken met burgers en andersom. Denk aan gebiedscoöperaties waarin alle partijen binnen een bepaald gebied samenwerken om bijvoorbeeld landbouw en veeteelt, natuur, cultuur, wonen en recreatie zodanig op elkaar af te stemmen dat ze zowel de afzonderlijke functies als geheel optimaal functioneren.

Ook zien we een toename van collectieven op het gebied van wonen, energie, natuurbeheer, zorg en coöperaties ter promotie van streekproducten. Ze komen allemaal voort uit de behoefte om te ontsnappen aan de wurggreep van machten die de dienst uitmaken in onze kapitalistische maatschappij en bepalen hoe we moeten werken, wat en waar wordt gebouwd, hoe we gelukkig worden en ons overspoelen me een grote hoeveelheid diensten en producten die verslavend werken, ongezond zijn en geen enkele bijdrage leveren aan ons welzijn.

 

Gelukkig willen steeds meer mensen zelf de regie krijgen over hun leven en zelf bepalen wat ze nodig hebben, hoe ze willen werken, leven, wonen en samenleven, in plaats van hun arbeid te verkopen aan bedrijven  waarin rijke mensen en ondernemingen hun geld investeren om winst te maken, waardoor ze nog rijker worden, waardoor de ongelijkheid in geld en macht alleen maar toeneemt. En deze ongelijkheid, zo heeft de geschiedenis bewezen, leidt op den duur alleen maar tot oorlog en  revolutie en dus naar chaos en dus niet naar welvaart en welzijn.

 

Coöperaties worden gezien als de basis van een ‘community economie’ ofwel ‘gemeenschapseconomie’ als alternatief voor het kapitalisme en het communisme.

In de volgende hoofdstukken worden voorbeelden van gerealiseerde coöperaties besproken als mogelijke wegen naar een welzijnseconomie

3. Mondragón Cooperative Corporation.

 

De Mondragón Cooperative Corporation is een overkoepelend orgaan van coöperaties in het Baskische dorp Arrasate, beter bekend als Mondragón.

 

In 1941 vestigde zich de jonge priester José Maria Arizmendiarietta in het Baskische Arrasate/Mondragón, een stad met 7.000 inwoners die nog niet was hersteld van de armoede, honger, ballingschap en spanningen van de Spaanse burgeroorlog.

In1943 richtte Arizmendiarrieta een technische school op voor de spirituele,sociale en technische scholing van arbeidskinderen. Deze school groeide uit toteen opleidingscentrum voor managers, ingenieurs en geschoolde arbeidskrachtenvoor lokale bedrijven vanuit de humanistische visie die gebaseerd was opsolidariteit en participatie, in overeenstemming met de katholieke socialeleer.  

 

In1955 selecteerde hij vijf jonge mensen om het eerste coöperatieve bedrijf op te richten, ‘Talleres Ulgor’ ofwel ‘Ulgor werkplaatsen’. Het eerste product waseen paraffinekachel.

De naam Ulgor werd gevormd door de eerste letter van de namen van de vijf jonge mensen. Het bedrijf is tegenwoordig bekend onder de naam ‘Fagor Electrodomésticos’ ofwel ‘Fagor elektrische apparaten’ en was het eerste bedrijf van de coöperatieve Mondragón Corporation die werkzaam is op de gebieden financiën, industrie, kennis en retail ( het aanbieden van diensten en producten). De coöperatie bestaat momenteel uit 81 afzonderlijke, zelfbesturende coöperaties met 70.000 mensen en 12  R&D-centra voor onderzoek en ontwikkeling, die met zijn allen de eerste plaats innemen in de Baskische bedrijvenranglijst en de tiende in die van Spanje.

 

In de eerste 15 jaar werden veel coöperaties opgericht, wat werd mogelijk gemaakt door de aantrekkende Spaanse economie en met als sterke drijfveer de behoefte aan onafhankelijkheid die kenmerkend is voor de Baskische cultuur.

In 1959 werd, ook met de aanmoediging van priester Arizmendiarrieta, de ‘Caja Laboral’ ofwel de Arbeidersspaarbank opgericht en in 1966 de welzijnsinstelling ‘Lagun Aro’, die beide een sleutelrol zouden spelen in de economische en sociale ontwikkeling van de coöperaties.

 

De arbeidsspaarbank Caja Laboral  is als kredietvereniging de belangrijkste financiële dienstverlener van de Baskische coöperatieve beweging. Caja Loboral biedt via een netwerk van meer dan 370 vestigingen in Baskenland en daarbuiten bank- en financiële diensten aan haar klanten en heeft 1800 werknemers die in overeenstemming met de coöperatieve filosofie van de Mondragóngroep de feitelijke partners-eigenaars zijn.

 

 In 1969 werd de winkelcoöperatie Eroski opgericht door het samenvoegen van tien kleine consumentencoöperaties. Eroski groeide uit tot keten van 1.600 vestigingen, waar ongeveer 30.000 mensen werken. De coöperatie begon met voedingsmiddelen, maar verkoopt tegenwoordig ook kleding en witgoed en heeft reisbureaus, parfumerieën, tankstations en andere soorten winkels. 10% van de winst van Eroski gaat terug naar de samenleving middels de stichting Fundación Eroski, die zich met allerlei sociale doelen bezighoudt.

 

Tussen 1970 en 1990 zette de groei van de coöperaties zich verder door, mede door de activiteiten van het opgerichte onderzoekscentrum ‘Ikerlanen’ en de reeds genoemde bedrijfsdivisie ‘Caja Laboral’ die coöperatieve verenigingen financierde en ondersteunde. Ook werden de in-service trainingen voor managers versterkt door de oprichting van ‘Otalora’, die zorg droeg voor training en de verspreiding van coöperaties.

In 1984 werd de Mondragón Coöperatieve Group opgericht als een overkoepelend orgaan voor het hele netwerk van coöperatieven. Ze had eind 1990 23.130 werknemers in dienst en was de voorloper van de huidige Mondragón Cooperative Corporation (MCC) die in 1991 werd opgericht.

 

Alle coöperaties binnen de Mondragón Corporation kennen een economische democratie, een systeem waarin economische beslissingen genomen worden op een democratische manier, wat wil zeggen dat iedereen meebeslist. Dit in tegenstelling met de gang van zaken binnen het liberale kapitalisme waarin beslissingen genomen worden door de particuliere eigenaars van ondernemingen, waarbij de stemverdeling is gebaseerd op de verdeling van de aandelen.

 

Het management van de overkoepelde federatie wordt elk jaar gekozen door de algemene vergadering met delegaties uit elke bedrijfstak, die op hun beurt worden gekozen door de arbeiders van de verschillende bedrijfstakken. In deze algemene vergadering wordt niet alleen het management gekozen, maar ook gestemd over een algemeen bindend strategisch plan voor de federatie. De verschillende coöperaties zijn gebonden aan dit plan, maar hebben wel de mogelijkheid om elk moment uit de federatie te stappen.

 

De democratische structuur van Mondragón is gebaseerd op een aantal principes:

1.Open lidmaatschap.

MONDRAGÓN staat open voor iedereen die onze principes accepteert.

2. Democratische organisatie.

Mondragón kent een organisatiesysteem waarbij één persoon één stem uitbrengt voor de verkiezing van de bestuursorganen van de coöperatie en voor de besluitvorming over de belangrijkste kwesties.

3. Arbeidssoevereiniteit.

De winst wordt toegekend op basis van de arbeid die elk lid levert om deze winst te behalen.

4, Instrumenteel en ondergeschikt karakter van kapitaal.

De factor kapitaal is een noodzakelijke hulpbron, maar geeft geen stemrecht en het aandeel in de winst is beperkt en ondergeschikt aan arbeid.

5. Deelname aan het management.

De mensen hebben een verantwoordelijke betrokkenheid bij het management van de onderneming.

6. Loonsolidariteit.

Het loon is in overeenstemming met de reële mogelijkheden van de coöperatie, en is rechtvaardig op intern en extern niveau en voor de Mondragóngroep als geheel.

7. Inter-samenwerking.

Interne samenwerking is het basismechanisme voor solidariteit tussen coöperaties en voor de efficiëntie van ieder bedrijf.

8. Sociale transformatie.

Elke coöperatie is toegewijd aan de duurzame ontwikkeling van de lokale omgeving.

9. Universaliteit.

De universiteit werkt vanuit de solidariteit met de voorstanders van de economische democratie en de sociale economie, waarbij de doelstellingen van de internationale coöperatieve beweging ten volle worden omarmd.

10.Onderwijs.

Het onderwijs wijdt zich aan het bevorderen van de cultuur van mensen en van coöperaties, het toewijzen van menselijke en financiële middelen aan de coöperatieve en aan de professionele educatie van de leden en van jongeren in het algemeen.

11. Ethische code geldt:

Onze manier van zakendoen is gericht op mensen en de betrokkenheid bij de maatschappij en blijkt uit ons gedrag.

 

Bron: https://www.mondragon-corporation.com/en/about-us/

 

Alle werknemerscoöperaties van de Mondragóngroep zijn op dezelfde manier ingericht:

 

1. Na twee jaar gewoon dienstverband krijg je een aanbod om lid te worden of wordt je contract beëindigd.
2. Om lid te worden moet je 15.000 euro aan kapitaal inleggen, wat je eventueel kunt lenen bij een bank. Ook is een betalingsregeling mogelijk. Dit kapitaal krijg je terug als je met pensioen gaat of verhuist naar het buitenland. Als je bij een andere coöperatie van Mondragon gaat werken, neem je dit bedrag mee.
3. Als lid ben je een vaste werknemer en mag je deelnemen aan de algemene ledenvergadering die het beleid van de coöperatie vaststelt en het bestuur benoemt.
4. Het bestuur benoemt de general manager van de coöperatie en regelt de verkiezingen voor een ‘social committee’ dat de communicatie regelt met de werknemers.
5. De verhouding tussen het laagste en hoogste salaris binnen de coöperatie is maximaal 6.
6. Het hoogste salaris ligt momenteel op 90.000 euro, ook bij de internationale concerns zoals het supermarktconcern Eroski.
7. Van de netto winst wordt 30% toegekend aan de werknemers en wel naar rato van ieders salaris. Dit bedrag wordt toegevoegd aan het ingelegd kapitaal. 10% gaat naar goede doelen. De overige 60% is voor de algemene reserves van de coöperatie.
8. In principe wordt niemand ontslagen als dat om bedrijfstechnische redenen nodig mocht zijn, maar wordt omgeschoold of verplaatst binnen de Mondragóngroep. Dit is zelfs gelukt bij een faillissement van een van de grotere bedrijven.
9. Externe financiering is lastig vanwege de kapitaalinleg vanuit de werknemers. Om werkgelegenheid te kunnen garanderen werken de 100 coöperaties van Mondragón Cooperation samen in 14 divisies, die Intercorporaties worden genoemd.
10. Binnen deze divisies wordt 10 tot 40% van de winst herverdeeld waardoor bedrijven een aandeel kunnen krijgen in elkaar. Hierdoor wordt de samenwerking gestimuleerd.
11. 12% van de winst gaat naar een overkoepelend fonds, dat subsidies of leningen verstrekt aan de coöperaties die dit nodig hebben. Ook kan hiermee geïnvesteerd worden in nieuwe coöperaties of in kennisontwikkeling.
12. Een centrale werknemerscoöperatie van ongeveer 60 werknemers beheert deze fondsen, zorgt voor financiële rapportages en de contacten met banken en verzekeraars en wordt gefinancierd vanuit de verschillende divisies.
13. Alle coöperaties kiezen samen een General Assembly en alle divisies samen een General Council, de president van de Mondragón Cooperation. Deze overkoepelende organisatie heeft als doel alle coöperaties te ondersteunen met middelen, lobbyactiviteiten, gezamenlijke voorzieningen en uitwisseling van kennis en ervaring.
14. Als een werknemerscoöperatie lid wordt van de Mondragóngroep accepteert hij de diverse afspraken over het wel of niet overnemen van werknemers, herverdelen van winsten en de gezamenlijke werkwijzen.
15. Er worden geen coöperaties toegelaten tot de groep die concurreren met bestaande coöperaties. Wel worden binnen bestaande coöperaties soms nieuwe activiteiten ontwikkeld.

 

Bron: htps://www.cooperatieexpert.nl/artikel/mondragon-en-het-succes-van-cooperatief-ondernemen/

 

Het stelsel van afspraken zoals hierboven weergegeven is behoorlijk bindend en werkt tot nu toe goed. Er is slechts één grote coöperatie failliet gegaan en bij één later toegetreden coöperatie hebben de leden hun bedrijf verkocht aan een multinational, die hierop een genereus bod heeft uitgebracht. Tekenend is dat dit een coöperatie uit Barcelona was, dus niet uit de Mondragon regio zelf.

 

De basis voor de stabiliteit en het succes van de Mondragóngroep is de cultuur binnen de groep die nauw verbonden is met de cultuur van het Baskenland, waar mensen een hoge waardering hebben voor werk als voorwaarde voor persoonlijke ontwikkeling, zelfbeschikking en solidariteit.

De grondlegger, priester José María Arizmendiarrieta, zag werk als een mogelijkheid om je te ontwikkelen en om ‘Gods schepping af te maken’. De coöperaties hebben dan ook als primair doel het verschaffen van werkgelegenheid en zijn ‘human-centric’ (mensgericht) en niet ‘capital-centric’ (kapitaalgericht. De slagzin van Mondragón is: ‘Humanity at work’ (Menselijkheid aan het werk).

 

Deze visie komt overeen met de conclusies zoals die in hoofdstuk 2 ‘Van welvaart naar welzijn’ zijn beschreven over welvaart als voorwaarde voor welzijn, welvaart als eerste stap naar welzijn.

 

Het is diezelfde cultuur van hard werken en gematigdheid die ervoor zorgt dat een maximaal inkomensverschil van 6 tussen het hoogste en laagste inkomen in een coöperatie gehandhaafd kan blijven. En juist het feit dat er niet een directieteam met een groot deel van de winst van door gaat, levert weer de basis voor solidariteit en het herverdelen van geld van winstgevende bedrijven naar niet-winstgevende bedrijven.

 

Door het succes van de Mondragóngroep is de regio rond Mondragon van een krimpregio gegroeid naar een regio waar het gemiddelde inkomen hoger ligt dan het gemiddelde in de rest van Spanje.

Het eigen pensioenstelsel zorgt ervoor de mensen ook na hun werkzaam leven goed kunnen leven.

Ook de zorg kent een hoog niveau doordat ze coöperatief is georganiseerd en daardoor beter afgestemd op de vraag en de specifieke omstandigheden.

Het onderwijs is coöperatief georganiseerd vanaf de lagere school tot aan de universiteit.

 

Naast deze positieve ontwikkelingen, zijn er natuurlijk ook problemen. Zoals in veel landen kent ook Baskenland het fenomeen van jongeren die wegtrekken en naar de grote steden gaan. En recentelijk is voor het eerst in de geschiedenis een grote coöperatieve onderneming failliet gegaan en zijn de leden hun geld kwijtgeraakt. Dank zij het sociale vangnet weten ze echter dat ze binnen twee jaar weer aan de slag kunnen.

Door de omvang van de bedrijven en de groep is er ook niet altijd de gewenste betrokkenheid tussen het management en de werknemers van de coöperaties en tussen de overkoepelende organisatie en de verschillende divisies, waardoor de arbeiders niet altijd het gevoel hebben dat ze medebeheerders zijn. Schaalvergroting bedreigt ook hier de onderlinge betrokkenheid waardoor ook hier vervreemding van de arbeiders dreigt.

 

Op de website:

www.vpro.nl/programmas/tegenlicht/kijk/afleveringen/2011-2012/mondragon.html

 

is een documentaire te zien over de coöperatieve Mondragóngroep. Hierin zijn een aantal uitspraken te horen die de Mondragóngroep karakteriseren en die tevens de filosofie van deze groep kenmerken zoals hierboven beschreven:

 

• Arbeiders willen geen passief object zijn van hun lotsbestemming, maar iedereen wil het heft in eigen handen hebben.
• Een man, een stem.
• Tegen crisis, hebzucht en vervreemding.
• Geen ontslag, maar wel verplaatsing naar een coöperatie waar het wel goed gaat.
• Het is een teken van vitaliteit om niet stil te staan, maar herboren te worden en je weten aan te passen.
• Van onze passie ons werk maken.
• De bank gaat voor veiligheid, niet voor winst.
• Sociale ontwikkeling staat centraal.
• Delen in de winst als het goed gaat, maar ook bijdragen aan de situatie als het niet goed gaat.
• Geld is geen doel op zich, maar een gereedschap om verder te groeien.
• 90% van de winst wordt geherinvesteerd.
• Beginnen met junior coöperaties.

 

De verbinding tussen de verschillende coöperaties bevordert de stabiliteit van de verschillende coöperaties en van de groep als geheel, stimuleert samenwerking en biedt de mogelijkheid voor een gezamenlijke ondersteuning van de verschillende bedrijfsactiviteiten.

 

De Mondragóngroep is een voorbeeld hoe regionale ontwikkeling tot stand kan komen, namelijk door samenwerking.

 

Het mede-eigenaarschap en de overlegcultuur bevorderen de betrokkenheid van de arbeiders bij hun bedrijf en vereist het goed kunnen uitleggen van waar het bedrijf voor staat en waar het naar toe gaat, wat de leiding dwingt tot het formuleren van heldere doelen en een heldere strategie.

 

Deze coöperatieve samenwerking is een voorbeeld van een alternatief bedrijfs- en economisch systeem voor zowel het neoliberalisme dat concurrentie, vervreemding en individualisering in de hand werk als voor het starre communisme waar alles van bovenaf wordt geregeld. Het is een systeem dat de juiste weg zoekt tussen de uitersten van het neoliberalisme en het communisme.

4. Herenboerderijen.

In de periode 2016 tot en met 2024 zijn er in Nederland 22 coöperatieve Herenboerderijen van start gegaan. Daarnaast zijn er anno 2024 nog ongeveer 35 initiatiefgroepen ('kartrekkersgroepen') bezig met de oprichting van hun eigen Herenboerderij.

 

Een Herenboerderij is een coöperatie van ongeveer 200 tot 270 particuliere eigenaren, meestal gezinnen, die één of twee boeren in dienst hebben die een boerenbedrijf runnen waar ze wekelijks hun groenten en andere boerderijproducten kunnen komen halen.

De coöperatie heeft een bestuur en de algemene ledenvergadering bepaalt, eventueel ondersteund door een aantal commissies, welk voedsel wordt verbouwd en op welke manier.

Door de korte afstand tussen producent en consument en door de coöperatieve constructie wordt de zeggenschap over het voedsel weer teruggebracht bij boeren en burgers in plaats van de machtige agro-industrie en supermarkten. 

 

Een Herenboerderij anno 2024 is een gemengde boerderij van ongeveer 20 hectare die groente, fruit, eieren en, voor wie wil, vlees levert voor ongeveer 500 personen/monden. De grond wordt langdurig gepacht en naast de dagelijkse arbeid van de boer(en) worden coöperatieleden aangemoedigd om mee te werken op de boerderij of deel te nemen aan werkgroepen of het bestuur, maar dat is niet verplicht. 

 

Herenboerderijen gebruiken geen chemische bestrijdingsmiddelen en werken regeneratief, wat betekent dat er wordt gezorgd voor een positief effect op de omgeving. Regeneratieve landbouw streeft dit positieve effect na door het hanteren van vier basisprincipes:

 

1. Bodemverstoring minimaliseren
2. Zo min mogelijk chemische middelen gebruiken.
3. De biodiversiteit maximaliseren door veel verschillende gewassen op één stuk grond te verbouwen.
4. De grond zo lang mogelijk bedekken met gewassen voor een voedzame bodem.

 

Het uiteindelijke doel is om op een stuk grond een gesloten systeem te creëren waarin de natuur haar gang kan gaan en planten elkaar versterken en beschermen en er een gezond bodemleven ontstaat.

 

Binnen de Herenboerderijen wordt gewerkt aan een eigen kwaliteitscontrolesysteem en de boerderijen zetten stappen richting een volledig circulaire bedrijfsvoering ofwel kringlooplandbouw, wat betekent dat alles dat door het landbouwsysteem wordt gebruikt, vanuit datzelfde systeem weer wordt aangevuld. Dat kan gelden voor veevoer, maar bijvoorbeeld ook voor energie en water.

Een voorbeeld:

 

• In de bodem zitten voedingstoffen.
• Een plant gebruikt de voedingstoffen uit de bodem om te groeien.
• Een varken eet die plant en zet dat om in vlees en mest.
• De mest wordt gebruikt als voedingstof voor de bodem.

 

In theorie is alles dan in balans: bijna niets gaat verloren en vrijwel alles wordt hergebruikt.

 

*

 

De naam van het Herenboeren coöperatieve concept is afgeleid van de vroegere grootgrondbezitters, herenboeren, die vanuit hun luie stoel de boerderij aanstuurden.

 

Het doel van de Herenboerderijen is het produceren van duurzaam en gezond voedsel voor een redelijke prijs en met een fatsoenlijk inkomen voor de boer die in loondienst is van de coöperatie en daardoor een gegarandeerd inkomen heeft. Hij heeft als taak de eigenaren zoveel mogelijk tevreden te stellen.

 

Het mede-eigenaarschap kost eenmalig tussen de 2.000 en 2.500 euro. Eenpersoonshuishoudens betalen vaak de helft van de inleg. Door het betalen van de inleg wordt je certificaathouder en heb je een stem tijdens de ALV, de Algemene Ledenvergadering, en ben je gerechtigd om wekelijks een deel van de oogst op te halen.

Met de totale inleg van alle eigenaren kan de boerderij worden ingericht. Denk daarbij aan het aanbrengen van irrigatie, hekken, hokken, rasters, eventuele bodemverbetering en de aanplant van bomen, struiken of de aanleg van paden. 

 

Voor de lopende exploitatiekosten, zoals het loon van de boer(en), de pacht en het onderhoud, zaai- en plantgoed, dieren en hun voer, afschrijving van machines, betalen de eigenaren een wekelijkse contributie van ongeveer 10 tot 17 euro per persoon, afhankelijk van het wekelijkse oogstpakket, dat kan bestaan uit groenten, fruit, eieren en, voor wie wil, vlees. Ook kruiden, graan of aardappels zijn mogelijk. De producten zijn seizoensgebonden en de hoogte van de contributie wordt in gezamenlijk overleg vastgesteld.

 

*

 

Het initiatief voor het concept van de coöperatieve Herenboerderij kwam van Geert van der Veer die in 2012 de eerste Herenboerderij opzetten in het Brabantse Boxtel. Zijn hele carrière was hij al bezig met het verduurzamen van de agrarische sector, omdat hij vond dat die te weinig rekening hield met de kwaliteit van de grond en de natuurlijke omgeving.

 

‘Ik denk dat ik 12 was toen ik voor het eerst op een boomkwekerij rondliep, daar heb ik gewerkt tot mijn 27ste. In de tussentijd ben ik gaan studeren. Ik kwam op de HAS (Hogere Agrarische School) in Den Bosch terecht en daar leerde ik vierkant boeren: Alles aan de kant want ik moet rechtdoor! Je moet gespecialiseerd, tegen weinig kosten en voor de wereldmarkt produceren.’

 

Ik vroeg me altijd af: Waarom is de bodem geen onderwerp? Waar is de ecologie? Waarom vertellen jullie mij landschapselementen als houtwallen weg te halen omdat ze in de weg staan voor de productie in plaats van dat ze waardevol zijn omdat het zorgt voor biodiversiteit? Ik stelde allerlei vragen en kreeg daar geen antwoord op. Als dit de landbouw van vandaag is, ga ik van de reeks ‘People, Planet and Profit’ in ieder geval een streep zetten door Planet. Want hier klopt iets niet.’

 

Om het moeilijk was om de landbouw binnen de bestaande kaders van de agrarische productieketen te veranderen, bedacht Van de Veer in 2012 het concept van de coöperatieve Herenboerderij.

 

‘Tijdens mijn baan binnen de Land- en Tuinbouworganisatie heb ik geleerd dat het gros van de boerderijen bijna failliet is. Ze gaan niet failliet omdat er niet genoeg geld in omgaat. Maar er wordt geen geld verdiend. Boeren maken geen winst. Dan gaat door Profit ook een streep, dacht ik. In 2003 ben ik weggegaan bij de Land- en Tuinbouworganisatie en heb mijn eigen bedrijf opgericht: Praedium Coöperatie.

Praedium was een ingenieursbureau dat zich bezighield met het creëren van een kortere weg tussen de producent de consument. Van de euro die jij in de supermarkt uitgeeft komt 10 cent bij de boer terecht. Dus ik dacht: Als ik die route korter maak dan blijft de consument een euro uitgeven, maar gaat er een groter deel naar de boer. In de tien jaar tijd dat ik hieraan heb gewerkt, heb ik veel geleerd.

 

Ik kwam veel bij de consument. Toen realiseerde ik me eigenlijk hoe weinig wij van ons eten weten. We zien in de supermarkt spruitjes als kleine bolletje in een zak maar er zijn weinig mensen die weten dat spruitje aan een stengel groeien.

Als je een verbinding krijgt met de grond en de natuur ga je andere dingen belangrijk vinden. Dan wordt geld een stuk minder belangrijk en weer een middel in plaats van een doel op zich. Door Planet en Profit stond al een streep. Door People zet ik er nu ook een.

 

Toen dacht ik: Als we het over de duurzaamheid van de agrarische sector hebben, dan zie ik die niet. Na tien jaar werken werd ik een beetje moedeloos van Praedium want die kortere route ging niet lukken. Dat was in 2012, op dat moment was het aandeel van biologische producten op de markt slechts twee procent. Toen was de overheid al 25 jaar aan het proberen boeren duurzamer te laten produceren. Dat is heel veel inspanning met een rendement van niks. Als dat maar twee procent is, dan gaat mijn kortere route niet lukken. Dus toen dacht ik: Ik verkoop de boel. Ik ga maar eens achterover leunen en bedenken wat ik wil, want misschien moet ik helemaal niet met boeren en productie bezig zijn. Misschien moet ik iets heel anders gaan doen met mijn leven. Toen bedacht ik me dat ik een half jaartje stil ging zitten om na te denken. En in drie weken heb ik het concept voor Herenboeren uitgeschreven.’

 

Bron: https://degrooteheide.herenboeren.nl/2020/09/02/interview-met-geert-van-der-veer-oprichter-herenboeren-als-je-een-verbinding-krijgt-met-de-grond-en-de-natuur-ga-je-andere-dingen-belangrijk-vinden/

 

Van de Veer had uitgerekend dat als alle Nederlanders lid zouden zijn van een Herenboerderij, we dan maar een derde deel van het buitengebied nodig hebben, de stikstofuitstoot drastisch afneemt en de biodiversiteit, bodemkwaliteit en het aantal gezonde en blije mensen flink toeneemt. En dit weegt zeker op tegen het feit dat er minder geproduceerd wordt per hectare.

 

Van de Veer rekent ook af met de kreet uit de landbouwsector: ‘Wij voeden de wereld’.

Van alles wat we produceren, exporteren we 75%. Als we dat zouden exporteren naar landen waar honger heerst, is die kreet te begrijpen, maar 50 procent van wat we naar het buitenland exporteren komt in Duitsland, België of het Verenigd Koninkrijk terecht.

 

‘Als wij echt iets willen doen aan de honger in de wereld, dan moeten we onze producten naar landen brengen die ze nodig hebben. Of we moeten de systemen die we ontwikkelen daar gaan implementeren zodat ze zelf voor hun eten kunnen zorgen.

Export heeft alleen maar te maken met geld verdienen. Geld is belangrijker dan dierenwelzijn, dan ons milieu en dan biodiversiteit. Geld is alles. Ik geloof niet dat ze in Duitsland, het Verenigd Koninkrijk en België niet aan hun eigen eten kunnen komen. De enige reden waarom wij exporteren is om geld te verdienen. En ondertussen zitten we ook met alle nadelen daarvan: stikstof, fijnstof en zieke varkens.’ 

 

*

 

In 2016 werd de Stichting Herenboeren Nederland opgericht, een overkoepelden organisatie van alle Herenboerderijen die elke lokale Herenboerderij ondersteunt. Elke nieuwe initiatiefgroep sluit een samenwerkingsovereenkomst met Stichting Herenboeren Nederland die gebaseerd is op de 3 pijlers en 7 uitgangspunten van het Herenboerenconcept. 

 

De drie pijlers zijn:

 

1. Natuurgedreven.
2. Sociaal verbonden.
3. Economisch gedragen.

 

De zeven uitgangspunten zijn:

 

1. Een Herenboerderij is een coöperatie.
2. De waardering van de arbeid is in de begroting geborgd.
3. De productie is afgestemd op de voedingsbehoefte van de leden.
4. De producten worden niet verkocht.
5. De financiering bestaat enkel uit inleggeld en contributie.
6. De productie is natuurgedreven.
7. De Herenboerderij is een actief onderdeel van een lerend en experimenterend netwerk.

 

Naast ondersteuning van de Herenboerderijen richt Stichting Herenboeren Nederland zich op het verwerven en ontsluiten van kennis voor de verdere ontwikkeling van Herenboerderijen in Nederland. Ook zet zij zich op gemeentelijk, provinciaal en landelijk niveau in voor verbeterde wetgeving en beleid om de transitie naar een natuurgedreven landbouwsysteem te versnellen.

 

Het team van Stichting Herenboeren Nederland heeft zich sinds 2016 ontwikkeld tot een professionele organisatie van ongeveer 20 medewerkers en een aanvullende groep van experts van nog eens ruim 15 mensen. De stichting heeft intensieve contacten met alle Herenboerderijen, waar vele bestuurders, commissies en werkgroepen op vrijwillige basis het werk van de boeren ondersteunen.

 

De voordelen van het coöperatieve Herenboerenconcept zijn duidelijk:

 

1. De boeren hebben een gegarandeerd goed inkomen.
2. Directe betrokkenheid van de consument als mede-eigenaar bij de producent/boer(en), de producten, het productieproces, de grond, de natuur en met elkaar.
3. Directe invloed van de consument op wat geproduceerd wordt en hoe dat gebeurt.
4. Milieuvriendelijke productieprocessen.
5. Geen tussenpersonen tussen productie en consument en dus een korte en efficiënte logistieke keten.
6. De consumenten krijgen inzicht in de complexiteit van het bedrijf en de productieprocessen.
7. De consumenten krijgen inzicht in de financiële aspecten van het bedrijf en de kostprijs van de producten.

 

Maar natuurlijk zijn er ook nadelen:

 

1. Het inschrijfgeld van 2000 gulden is niet zomaar door iedereen op te brengen, waardoor het concept doorgaans alleen toegankelijk is voor mensen met een bepaald inkomen.
2. Het wekelijks afhalen van de producten bij de Herenboerderijen, die doorgaans landelijk zijn gelegen, vraagt veel autokilometers en is dus niet bepaald milieuvriendelijk.
3. Het succes van het concept wordt in de praktijk mede mogelijk gemaakt door de inzet van veel vrijwilligers en is daardoor kwetsbaar.

 

Het Herenboerenconcept kan niet toegepast worden op de totale voedselproductie en heeft dus zijn groeigrenzen, maar is zeker een van de vele kleinschalige oplossingen die samen een bijdrage kunnen leveren aan een mens- en milieuvriendelijke manier van produceren, aan de betrokkenheid van consumenten bij de voedselproductie en aan de bewustwording van de ecologische, bedrijfskundige en financiële aspecten ervan.

Betrokkenheid bij onze omgeving in de meest brede betekenis van het woord is nodig om ons bewust te worden van de complexiteit van het leven en de wereld, wat nodig is om een bijdrage te kunnen leveren aan het goed functioneren ervan.

5. Buurtzorg Nederland.

 

Buurtzorg Nederland werd in 2006 opgericht door Jos de Blok. Hij ervoer als verpleegkundige en manager bij een traditionele thuiszorgorganisatie dat de structuur waarin hij werkte te weinig ruimte bood voor een echte relatie met patiënten, iets waarvoor hij het beroep als thuiszorgmedewerker had gekozen.

Samen met drie andere verpleegkundigen ontwikkelde hij een structuur om mensen thuis te verzorgen waarin ze hun opvattingen over goede zorg konden realiseren en waarin hun vakmanschap optimaal kon worden ingezet, wat resulteerde in het concept en de oprichting van Buurtzorg Nederland met als doel het zorgsysteem te vereenvoudigen, te werken op patiëntgerichte manier en het aantal geleverde zorguren te verminderen, met als focus het helpen van cliënten om zoveel mogelijk zelfredzaam en onafhankelijk te zijn.

 

Het zorgmodel van Buurtzorg bestaat uit een aantal lagen rondom klanten die om thuiszorg vragen, het zogenaamde uienmodel met rondom de cliënt de schillen van zijn informele netwerk, het buurtzorgteam en het formele netwerk van allerlei hulpverlenende personen. 

Aan de basis van dit model liggen de volgende universele menselijke waarden:

 

1. Mensen willen zo lang mogelijk de regie over hun eigen leven behouden.
2. Mensen streven ernaar hun eigen levenskwaliteit ten behouden of te verbeteren.
3. Mensen zoeken sociale interactie.
4. Mensen streven naar ‘warme’ relaties met anderen.

 

In de praktijk houdt het ‘uienmodel’ in dat de professionele zorgverleners in samenspraak met de cliënt een zorgsysteem bouwen met individuele zorgplannen op basis van inventarisaties van individuele medische behoeften, behoeften voor langdurige aandoeningen en persoonlijke/sociale behoeften, waarbij rekening gehouden wordt met de leefomgeving van de client, zoals de mensen in zijn omgeving, een partner of familielid in huis en het informele netwerk van vrienden, familie, buren en verenigingen, maar ook met de contacten die de cliënt al heeft met professionele zorgverleners, zoals huisartsen en therapeuten. En dit alles vanuit de uitgangspunten:

 

1. De cliënt voert de regie over zijn eigen leven.
2. De continuïteit van zorg wordt gegarandeerd.
3. De noodzaak van een vertrouwensrelatie tussen de cliënt en de zorgverleners.
4. De noodzaak van het opbouwen van netwerken in zijn omgeving.

 

De buurtzorgteams zijn zelfsturend, wat wil zeggen dat ze zelf bepalen hoe ze hun werk organiseren, wie, wat, wanneer en waar doet en zijn als zodanig verantwoordelijk voor het alledaagse reilen en zeilen van hun werk.

De buurtzorgteams bestaan elk uit 10 tot 12 hoogopgeleide verpleegkundigen die de verantwoordelijkheid nemen voor de thuiszorg van 50 tot 60 patiënten in een begrensde buurt waar ze een eigen kantoor hebben waar vanuit ze werken en contacten leggen met de lokale gemeenschap, huisartsen, therapeuten en andere professionals.

In samenspraak met alle betrokken partijen stellen ze voor iedere zorgvragende cliënt een takenpakket op, waarin duidelijk is wie, wat en wanneer doet.

De buurtzorgteams worden ondersteund door een regiocoach en een klein landelijk hoofdkantoor dat is gehuisvest in Almelo.

Omdat de buurtzorgteams zelfsturend zijn, vraagt dat van de leden een ondernemend en reflectief karakter om zowel het team als de hele buurtzorgorganisatie en hun dienstverlening voortdurend te kunnen verbeteren en aan te passen aan veranderende omstandigheden.

Door bijvoorbeeld jaarlijkse bijeenkomsten waar ideeën over manieren van werken worden uitgewisseld, is de buurtzorggemeenschap een zelflerende organisatie.

 

Buurtzorg Nederland heeft een eigen BuurtzorgWeb, waarin het Omaha Systeem is opgenomen.

Het Omaha Systeem is een classificatiesysteem voor de gezondheidszorg met vastgesteld terminologieën en codes waarmee gezondheidstoestanden, acties en metingen van cliënten worden vastgelegd, wat er voor zorgt dat er een breed holistische beeld van de cliënt wordt verkregen, dat iedereen dezelfde termen gebruikt en er eenheid van taal is, wat de communicatie met de cliënt en met elkaar vergemakkelijkt. Ook kunnen daardoor goede analyses worden gemaakt van gegevens ten diensten van algemene inzichten en verbeteringen.

 

Door de unieke structuur van werken zijn de klanttevredenheidscijfers van Buurtzorg Nederland het hoogst van alle zorginstellingen. De algemene tevredenheid van het personeel liet na onderzoek een scoorde zien van 8,7 en 9,5 voor betrokkenheid van het personeel, die ook blijkt uit de vier titels van Buurtzorg als ‘Beste Werkgever’.

Verder is er een indrukwekkende besparing gerealiseerd die volgens de accountants van Ernst&Young ongeveer 40% bedraagt. De internationale accountants- en adviesorganisatie KPMG constateerde:

 

‘In essentie geeft het programma verpleegkundigen (in plaats van verpleegassistenten of schoonmakers) de mogelijkheid om alle zorg te leveren die de patiënt nodig heeft. En hoewel dit hogere kosten per uur heeft betekend, zijn de resultaten in totaal minder uren geweest. Door het zorgmodel te veranderen, heeft Buurtzorg een vermindering van 50 procent in uren zorg bereikt, de kwaliteit van de zorg verbetert en de werktevredenheid van werknemers vergroot.’

 

Buurtzorg is in Nederland gegroeid van 1 naar 850 teams en heeft meer dan 10.000 verpleegkundigen  en assistenten in dienst. De organisatiestructuur en het zorgmodel ervan werden overgenomen op vele andere zorggebieden in binnen- en buitenland. Inmiddels is een wereldwijd leernetwerk rond Buurtzorg ontstaan om ervaring en kennis te delen. Buurtzorg is actief in verschillende landen met Gertje van Roessel als Internationaal Directeur.

 

De kracht van Buurtzorg ligt in de organisatiestructuur op basis van zelfsturende teams. Deze hebben als bewezen voordelen:

 

1. De teamleden hebben een hogere tevredenheid over hun werk, de samenwerking en de mate waarin ze het gevoel hebben van toegevoegde waarde te zijn.
2. ‘Klanten’ van de teams hebben een hogere tevredenheid. Doordat het team zelf het werk kan afstemmen op de behoefte van de klant, realiseren ze een hoger gevoel van waarden.
3. De effectiviteit van het team wordt vergroot doordat alle teamleden eigenaarschap ontwikkelen over de taken die ze uitvoeren.
4. Teams ervaren zelf aan den lijve hoe effectief en efficiënt ze handelen, waardoor ze gestimuleerd worden en sneller bereid zijn om hun eigen handelen en dat van het team te verbeteren.
5. Teams worden wendbaarder en flexibeler.
6. Zelfsturende teams maken platte organisatiestructuren mogelijk, waardoor allerlei managementlagen kunnen verdwijnen, wat organisaties efficiënter, flexibeler en mensgerichter maakt.

 

De voordelen spreken voor zich en passen volledig in de factoren die van belang zijn voor ons geluksgevoel, zoals beschreven in hoofdstuk 1, en voor het realiseren van een welzijnseconomie.

6. Energiecoöperaties.

 

In Nederland bestonden er in 2022 naar schatting meer dan 700 energiecoöperaties met ongeveer 120.000 deelnemers/eigenaren. Het aantal is de laatste decennia sterk toegenomen om het gebruik van fossiele energie terug te dringen en minder afhankelijk te zijn van de wisselende prijzen van de op winstgerichte energiebedrijven die al lange tijd de energiemarkt beheersen.

In bijna 86% van de gemeenten is een energiecoöperatie actief. Hierdoor wordt het traditionele marktmodel waarin grote bedrijven ons energie leveren steeds meer vervangen door lokale gemeenschappen die hun eigen energieopwekking en -levering organiseren, gaat er geen winst meer naar de aandeelhouders van de grote energiebedrijven en zijn de leden van de coöperatie  geen anonieme klant meer van een grote leverancier, maar actief betrokken bij het opwekken van hun eigen energie en hebben ze de regie over eigen energie. Ook kunnen lokale coöperaties de sociale cohesie en kwaliteit van leven in een dorp of wijk bevorderen doordat mensen samenwerken om dit soort projecten te realiseren en te besturen.

 

De energiecoöperaties vervullen een onmisbare rol in het behalen van de klimaatdoelstellingen en helpen de lusten en lasten binnen het energiesysteem beter te verdelen.

Energiecoöperaties richten zich doorgaans op een groot aantal energiegebieden, zoals de opwekking van groene stroom via windmolens, zonnepanelen en stroom opgewekt met biogas en op besparing en opslag van energie. Ze beheren bijvoorbeeld gezamenlijk windmolens, kopen samen zonnepanelen of zetten een biogasinstallatie op. Ook kan de coöperatie energie inkopen bij een groene leverancier en werken overheden en bedrijven samen in een energiecoöperatie.

 

In het Nederlandse Klimaatakkoord staat de doelstelling dat in 2030 voor meer dan 11,5 miljoen huishoudens energie moet worden opgewekt met zonne- en windenergie. Hierbij is afgesproken dat burgers en kleine plaatselijke bedrijven voor minstens de helft moeten kunnen profiteren van lokale duurzame energieprojecten. Om deze projecten te stimuleren, wordt er op aanvraag subsidie verstrekt aan coöperaties of verenigingen van eigenaars die zich richten het opwekken van duurzame energie.

 

Om burgerparticipatie in duurzame energieprojecten wettelijk mogelijk te maken en te stimuleren heeft de EU het concept ‘energiegemeenschappen’ geïntroduceerd in de energiewetgeving. Hierdoor wordt het mogelijk dat via energiegemeenschappen burgers, lokale overheden en kleine ondernemingen samen energie kunnen opwekken, delen en verkopen.

 

Om de lokale initiatieven van energiecoöperaties te ondersteunen en hun belangen te behartigen, is de landelijke koepel ‘Energie Samen’ opgericht. Deze koepel kwam tot stand in 2018 door de fusie van een aantal reeds bestaande koepels.

Energie Samen vertegenwoordigde in 2020 265 energiecoöperaties en 440 particuliere windturbine-exploitanten en daarmee het grootste deel van de coöperatieve en particuliere energieopwekking in Nederland.

Naast het verstrekken van diensten aan lokale energiecoöperaties vertegenwoordigt Energie Samen de aangesloten organisaties bij overheden, toezichthouders en netbeheerders

 

Samen met onder andere Natuur- en Milieufederaties vormt Energie Samen de ‘ParticipatieCoalitie’ die is ontstaan aan de klimaattafels die voorafgingen aan het sluiten van het klimaatakkoord in 2019 en die overal in Nederland bewonersparticipatie en lokaal eigendom stimuleert. Een van de doelen van deze coalitie is dat energieopwekking minimaal 50% eigendom is van burgers waarbij de opbrengsten worden aangewend voor de ontwikkeling van de lokale omgeving.

Samenwerken op het gebied van het produceren, transporteren, opslaan of inkopen van energie leidt niet alleen tot kostenvoordelen, maar ook tot meer inzicht en betrokkenheid bij het energievraagstuk en meer onafhankelijkheid van grote bedrijven waarvan de directies  doorgaans voornamelijk bezig zijn om hun investeerders tevreden te stellen omdat daar hun salaris van afhankelijk is. Daarnaast leiden alle vormen samenwerken naar meer betrokkenheid tussen mensen, wat nodig is om een verder uiteenvallen van de samenleving te voorkomen. 

7. Wooncoöperaties.

 

De coöperatievorm wordt ook steeds meer gekozen op het gebied van wonen. Wooncoöperaties worden door de regering gezien als een van de vele vormen om nieuwbouw te realiseren en te beheren, als aanvulling op de woningbouw die gedomineerd wordt door projectontwikkelaars, beleggers, woningbouwcorporaties en draagkrachtige particulieren.

 

Wooncoöperaties worden vaak verward met wooncorporaties/woningbouwcorporatie. Woningcorporaties zijn echter verenigingen of stichtingen die zich zonder winstoogmerk richten op sociale woningbouw, wat inhoudt het bouwen, verhuren en beheren van woonruimtes met een betaalbare huur voor mensen met een smalle beurs die niet in staat zijn om zelfstandig een woning te kopen of te huren op de vrije markt.

Tot de vroegste vormen van sociale woningbouw behoren de ‘hofjes’. Een hofje is een binnenplaats of binnentuin met daar omheen gelegen een aantal kleine woningen. In Nederland kennen we nog voorbeelden van de zogenaamde liefdadigheidshofjes, ook wel begijnenhofjes genoemd, die waren bedoeld voor ouderen, meestal vrouwen met weinig geld. Soms waren ze onderdeel van de sociale voorzieningen voor de leden van een bepaalde kerk of van andere doelgroepen, zoals schippers, hofpersoneel of onderofficieren. Doorgaans lag aan de bouw van hofjes een sociaal of moreel motief ten grondslag, maar ook eigenbelang in de vorm van status of van de verwachting dat men met zulke liefdadigheid een plek in het hiernamaals kon verkrijgen.

 

Hofjes zijn ook in onze tijd weer populair omdat door de individualisering het gemeenschapsgevoel steeds meer verdwijnt en er behoefte is aan woonvormen die gemeenschapsvorming stimuleren. Zo is er de landelijke stichting ‘Knarrenhof’ met als maatschappelijk doel het leeftijdsbestendige bouwen van woongroepen voor zelfredzame senioren, maar ook voor ouders van gehandicapte kinderen, een meergeneratiehof, een jongerenhof etc.

 

De eerste georganiseerde sociale woningbouw kwam op gang na de oprichting van de eerste woningbouwvereniging in 1852 in Amsterdam met de naam ‘Vereniging ten behoeve der Arbeidersklasse te Amsterdam’.

De sociale woningbouw kreeg een boost toen ten gevolge van de schrijnende leefomstandigheden de regering zich met de woningbouw ging bemoeien en in 1901 de eerste Woningwet en Gezondheidswet opstelde, waarmee eisen werden gesteld aan woningen. De Woningwet maakte het voor woningbouwverenigingen mogelijk om overheidssteun te ontvangen. In de meeste gemeenten werden toen één of meerdere woningbouwverenigingen opgericht en ontstonden de eerste gemeentelijke woningbedrijven.

 

Terug naar wooncoöperaties. De minister van Wonen in het vorige kabinet, Hugo de Jong, formuleerde het belang van wooncoöperaties als volgt:

 

‘De interesse in coöperatieve initiatieven groeit. Wooncoöperaties bouwen niet alleen woningen, maar ook gemeenschappen en juist daarom verdienen deze initiatieven ondersteuning.’

 

In de gewijzigde Woningwet van 2015 wordt de wooncoöperatie erkend als een officiële woonvorm tussen huur en koop en kreeg ze haar wettelijke basis en wel op initiatief van PvdA-senator Adri Duivesteijn.. 

 

Om het enorme tekort aan woningen terug te dringen wordt door de regering, naast grootschalige woningbouw, ook ingezet op slimme manieren om snel en zonder belemmeringen woningen te realiseren in of op bestaande gebouwen, woningen te splitsen in kleinere eenheden, het verhuren van kamers door hospita’s, woningen delen of met familie op één erf wonen om bijvoorbeeld mantelzorg te kunnen verlenen. Via wet en regelgeving wordt dit makkelijker gemaakt.

Met betrekking tot coöperatief wonen werden de juridische en financiële belemmeringen voor deze woonvorm weggnomen en is er 40 miljoen euro beschikbaar voor de ondersteuning van initiatieven van wooncoöperaties. Met de financiële steun kunnen coöperatieve initiatieven de benodigde financiering rondkrijgen om een project te ontwikkelen en te realiseren. Toekomstige bewoners kunnen zo samen nieuwe woningen ontwikkelen of bestaande gebouwen geschikt maken voor gezamenlijke bewoning. Met het fonds kan de coöperatieve woonvorm bekender en meer gestandaardiseerd worden, zodat wooncoöperaties op termijn ook door financiers worden gezien als een reguliere partij op de woningmarkt.

Het opzetten van een coöperatie vraagt om een lange adem en veel inzet. Met het fonds wilde minister De Jonge een bijdrage leveren aan de professionalisering van wooncoöperaties. Met de financiële steun kunnen coöperatieve initiatieven benodigde expertise inhuren, of projectbegeleiding regelen om het project verder te ontwikkelen. 

Het fonds is bedoeld voor én door de sector, zodat het op termijn op eigen benen kan staan. Het fonds is revolverend, wat wil zeggen dat aflossingen opnieuw ingezet worden om nieuwe initiatieven te ondersteunen.

 

In de Woningwet van 2015 wordt de wooncoöperatie als volgt gedefinieerd:

 

‘Een wooncoöperatie is juridisch een vereniging met volledige rechtsbevoegdheid met als doel om haar leden in staat te stellen zelfstandig te voorzien in het beheer en onderhoud van de door hen bewoonde woningen en de direct daaraan grenzende omgeving.’

 

Eigenaren of huurders van ten minste vijf in elkaars nabijheid gelegen woongelegenheden die financieel, administratief, bouwtechnisch, stedenbouwkundig of anderszins een eenheid vormen of gaan vormen, kunnen een wooncoöperatie oprichten.

De leden van een wooncoöperatie nemen gezamenlijk de verantwoordelijkheid voor het realiseren, besturen en beheren van hun wooncomplex, waardoor de bewoners zelf de regie hebben over waar, hoe en met wie ze wonen, of ze gezamenlijk kopen of huren of een mengvorm, in hoeverre ze gemeenschappelijke ruimtes, voorzieningen en activiteiten hebben, hoe ze de onderlinge solidariteit vorm geven en hoe hoog de woonlasten zijn, waardoor ze minder afhankelijk zijn van commerciële marktpartijen.

Een wooncoöperatie is daarom interessant voor bewoners die meer zeggenschap over de eigen woning en woonomgeving willen hebben. Voorwaarde is wel dat de groep in staat is om zichzelf op professionele wijze te organiseren om dit voor elkaar te krijgen, bereid is om in oplossingen te denken en creatief te zijn, obstakels te overwinnen, geduld te hebben, als groep het gemeenschappelijk doel voor ogen te houden en manieren te zoeken om met elkaar in verbinding te blijven.

Deelnemers kunnen jongeren of ouderen zijn en alles daar tussenin en de wooncoöperatie is daarbij geschikt voor verschillende inkomensgroepen.

 

Een wooncoöperatie kunnen zich organiseren rondom een thema of ideologie, zoals ecologisch wonen, meergeneratie wonen met een combinatie van wonen en zorg, age freindly/leeftijdsvriendelijk wonen en allerlei combinaties.

Volgens de Wereldgezondheidsorganisatie is een gebouw, wijk of stad age freindly/leeftijdsvriendelijk als ze haar structuren en diensten aanpast aan de fysieke en psychische omstandigheden en behoeften van oudere mensen om zo hun welzijn te verbeteren.

 

De coöperatievorm is een manier van denken en handelen die niet alleen leidt tot een specifieke vorm van wonen, maar bouwt ook, zoals Hugo de Jong zei, gemeenschappen. Daarnaast ontwikkelen de deelnemers door het doorlopen van de processen van planning, realisatie en beheer kennis en vaardigheden die henzelf, de groep en de maatschappij als geheel verrijken.

 

Alles begint met het vormen van een groep, die vervolgens een algemene visie opstelt over hoe ze als groep willen wonen, hoe groot de groep zou moeten zijn en de samenstelling ervan, hoe ze zich willen organiseren en hoe de overleg- en beslissingsstructuur verloopt. Hierna kan begonnen worden met het opstellen van een globaal programma van eisen met betrekking tot zaken als de plaats, het soort of soorten woningen, de eventuele gemeenschappelijke ruimten, de woonlasten, kopen of huren of mengvormen. Hierna kan de coöperatie worden opgericht en kunnen de eerste concrete stappen gezet worden op de doorgaans lange weg van realisatie. Het totale proces vanaf initiatief tot realisatie duurt in het meest gunstige geval gemiddeld 3,5 jaar.

 

Een belangrijke beslissing die genomen moet worden is kopen, huren of een combinatie hiervan. Deze beslissing bepaalt de coöperatievorm.

Bij de keuze voor huur is er sprake van een beheercoöperatie die een gebouw of een gedeelte van een gebouw huurt van een woningcorporatie die de eigenaar van het gebouw is en blijft. De wooncoöperatie neemt de beheerstaken over van de woningcorporatie, wat inhoudt dat ze de zeggenschap en verantwoordelijkheid heeft voor zaken als onderhoud, het selecteren van nieuwe bewoners, het innen van de huren en het bepalen van de huren voor de verschillende woningen.

Omdat het om corporatiewoningen gaat, is hier in de regel sprake van ‘sociale huur’. Om in een dergelijk project te kunnen wonen ben je gebonden aan de inkomensgrenzen die gelden voor sociale huurwoningen.

In het Regeerakkoord ‘Vertrouwen in de toekomst’ uit 2017 is de ruimte opgenomen voor onderzoek naar vergroting van de mogelijkheden voor de leden van de wooncoöperaties om de huurwoningen over te nemen. 

 

Bij de keuze voor kopen is er sprake van een zelfstandige wooncoöperatie die de eigenaar is van een bestaand- of nieuwbouwcomplex en, als er sprake is van erfpacht, is de wooncoöperatie de erfpachter. De leden/bewoners huren hun woning van de wooncoöperatie en zijn gezamenlijk de eigenaar van het complex waarvan een aantal woningen ook kunnen vallen onder ‘de sociale huur’ als ze voldoen aan de daarvoor geldende regels.

 

Bij het opzetten en professionaliseren van een wooncoöperatie komt heel wat kijken. Cooplink is een vereniging van wooncoöperaties die mensen kan helpen bij het opzetten van een wooncoöperatie en kennis en ervaringen delen. Cooplink deelt deze kennis en ervaringen online en via kennisdeelsessies. Op hun website is een kaart te vinden waarop initiatieven staan op het gebied van coöperatief wonen.

 

Een voorbeeld van een concrete gerealiseerd zelfbouwproject van een wooncoöperatie is dat van de wooncoöperatie ‘De Warren’ die het eerste zelfbouwcomplex van Amsterdam realiseerde.

 

De coöperatie begon bij de vriendengroep Konijn die feestjes en festivals organiseerde. Na de oprichting van een permacultuurboerderij in Portugal ontstond het idee om samen te gaan wonen met als uiteindelijk resultaat de coöperatie en het gebouw De Warren, met als hoofddoelstellingen samen wonen en leven, betaalbare huren en duurzaamheid.

De coöperatie won in april 2018 de tender die door de gemeente was uitgeschreven voor een pilot van een wooncoöperatieproject. De gemeente deed dat om in nieuwbouwplannen ruimte te bieden voor coöperatieve initiatieven en te onderzoeken of deze mogelijk/levensvatbaar waren.

 

Het gebouw De Warren is in 2023 gereedgekomen en bevat 36 sociale- en middenhuurwoningen van verschillende grootte en 800 m2 voor collectieve voorzieningen, zoals een auditorium, danszaal, muziekstudio, kantoor, klusruimte en kinderspeelkamer.

Het gebouw is energiepositief met eigen warmte-koude voorziening, heeft een draagconstructie die voor een groot gedeelte van hout is en een houten gevel van oude meerpalen en damwandplanken. De gevelopbouw biedt ruimte voor struiken, klimplanten en bomen. Regenwater wordt op het dak gebufferd en gebruikt voor bewatering van de tuin en gevel.

 

Mede dankzij het succes van De Warren besloot de gemeente Amsterdam om het wooncoöperatiebeleid op te schalenen meer kavels uit te geven op het Centrumeiland ten koste van marktwoningen en zijn er in totaal 10 kavels op de markt gebracht.

 

In 2023 won De Warren de publieksjuryprijs van de Amsterdamse Architectuur Prijs (AAP).In 2024 ontving zij een eervolle vermelding bij de uitreiking van het Beste Gebouw van het Jaar vanuit de BNA, de Bond van Nederlandse Architecten. En in 2024 won zij de Amsterdamse Nieuwbouwprijs met 25% van de stemmen. De Warren is een ontwerp van Nutrified Architecture, gevestigd in Bergen (Noord-Holland).

Wonen is meer dan het hebben van een huis. Als mensen ergens prettig wonen, geven ze daarvoor doorgaans als belangrijke redenen dat ze in een gezellige buurt wonen, met goede contacten met de buren en vriendjes en vriendinnetjes voor hun kinderen, dat alle voorzieningen dichtbij liggen, de kinderen en zijzelf makkelijk naar school en werk kunnen en  dat ze goede verbindingen met het openbaar vervoer hebben. Het is dan ook een beetje vreemd dat veel mensen vaak in eerste instantie op zoek gaan naar een huis, websites van makelaars bezoeken en gedetailleerde eisen stellen aan de kleur van de keuken en de afwerking van vloeren en wanden.

Zouden we niet eerst op zoek moeten naar een omgeving en manier van leven die bij onze levenssituatie past en dan kijken of we binnen die randvoorwaarden een geschikt huis kunnen vinden.

Door als groep op zoek te gaan naar een woning, ben je niet afhankelijk van welke buren je krijgt, bepaal je gezamenlijk waar en hoe je wilt wonen, wat leidt tot een breed scala aan gezichtspunten, wat nodig is voor een woonsituatie waarin niet alleen het individu zich thuis voelt maar ook ‘de buurt’ optimaal kan functioneren.

De woning en ‘de buurt’ is de veilige haven waar vanuit we de wereld intrekken en verkennen en weer thuiskomen en bepalen in belangrijke mate mede ons welzijnsgevoel.

Nawoord.

 

Als ik de westerse wereld beschouw komen er woorden als mateloosheid en arrogantie in me op. We hebben van alles te veel, zowel geld als spullen, weten niet hoe we met onze vrijheid moeten omgaan, vinden dat we alles mogen zeggen en doen wat er in ons opkomt en vinden onze waarheid en opvattingen de enig juiste.

En dat heeft naar mijn mening alles te maken met vervreemding. We zijn door de processen van industrialisering, mondialisering, secularisatie en individualisering onze verbinding kwijt geraakt met ons werk, onze geboortestreek, onze oergemeenschappen, met onze gezamenlijke waarden en visie op de toekomst en met onszelf, met onze diepste dromen en verlangens. We zijn in een zwart gat gevallen omdat we ons veilig ‘tehuis’ zijn kwijtgeraakt en zoeken verward en angstvallig naar nieuw houvast.

En als mensen hulpeloos zijn, vallen ze gemakkelijk in de praatjes van mensen die van onze zwakte gebruik willen maken om er hun voordeel mee te doen. Influencers op het gebied van religieuze, politieke, psychologische, sociologische en economische ideologieën hebben dan ook vrij spel.

Er is één menselijke eigenschap die altijd een belangrijke rol heeft gespeeld in onze maatschappij, namelijk de hunkering naar macht. En macht is doorgaans altijd gekoppeld aan hebzucht en dus aan geld. Wie geld heeft, heeft macht.

Het typische van macht is, dat als er een machtsvacuüm ontstaat dat doorgaans meteen wordt ingevuld door een nieuwe macht met een andere naam en tintje. Zo was de macht in het Westen eeuwen lang in handen van het verbond tussen de adel, machtige politieke partijen en religies, toen die hun invloed verloren door revoluties, democratiserings- en secularisatieprocessen, sprong de macht van het geld in het gat en kreeg het kapitalisme alle ruimten om zich te verbreiden als dé ideologie voor een gelukkige toekomst, zelfs binnen socialistische kringen.

Machten volgen elkaar niet alleen op, maar zullen ook altijd weer bestreden worden en uiteindelijk worden omvergeworpen, omdat ze altijd mensen onderdrukken. Mensen zullen zich altijd blijven verzetten tegen onderdrukkende macht omdat ze vanuit hun diepste wezen ruimte willen om te groeien en zicht te ontwikkelen.

 

Het feit dat we in roerige tijden leven met oorlogen, protesten en allerlei emancipatorische bewegingen is niet nieuw, dat was altijd het geval. Het nieuwe is dat ze voorkomen op alle gebieden en door de sociale media voor iedere zichtbaar zijn, waardoor ze zich makkelijker kunnen verspreiden.

Roerige tijden ervaren we doorgaans als bedreigend en geven ons een pessimistische kijk op de toekomst. Maar, net zoals zo vaak, is dat volgens trainer en coacht Luc van Esch ook nu een verkeerde reactie. In het tijdschrift Mantra nr. 30 – herfst 2024 schreef hij:

 

‘Ik voel een diep vertrouwen, ook als ik hoor in de media over oorlogen, misbruik en grensoverschrijdend gedrag. Deze berichten roepen in mij geen boosheid op. Integendeel: hoe meer ik hierover lees, hoe meer ik zie dat er iets aan het veranderen is. De oorlogen en het grensoverschrijdend gedrag zijn er al decennialang. Ik merk op dat het juist zichtbaar in de media is omdat het aan het veranderen is. De media schrijven niet over dingen die vaststaan tot in de eeuwigheid. Er wordt over geschreven omdat we verontwaardigd zijn en dat er bewustzijn én de veiligheid en ruimte is om dit te uiten. Oude collectieve en niet-effectieve gedragspatronen worden zichtbaar, waardoor de verandering voelbaar wordt.’

 

De zorgen over de huidige crisissen betekenen dat we bepaalde manieren van denken en handelen niet meer pikken en in verzet komen en nieuwe ideeën ontwikkelen vanuit onze drang naar groei en ontwikkeling.

We zien steeds meer hoe we worden gemanipuleerd door machten die niet ons welzijn voor ogen hebben, maar uit zijn op hun eigen voordeel of nostalgisch terug willen naar vroeger, wat niet kan. Dit inzicht zet ons vanuit onze drang om te groeien en ons te ontwikkelen tot acties voor een toekomst waarin er geen onderdrukking is, maar gerechtigheid en vrijheid, zodat iedereen zijn diepste potenties kan ontwikkelen.

 

Hoe we ons als mens willen ontwikkelen, is uitvoerig beschreven in hoofdstuk 1. We willen een bepaalde mate van welvaart, ons verbonden voelen met de mensen om ons heen, gerespecteerd en gewaardeerd worden, onze capaciteiten kunnen ontwikkelen, verantwoordelijkheid en uitdagingen krijgen en een bijdrage kunnen leveren de positieve ontwikkeling van onze omgeving, de maatschappij. Deze ontwikkelingskrachten zullen zich altijd verzetten tegen machten die ons daarin belemmeren.

De voorbeelden van vernieuwingen zoals die in de vorige hoofdstukken zijn beschreven, laten zien hoe deze krachten zich, tegen alle bestaande machtsstructuren in, een weg banen naar concrete nieuwe structuren op het gebied van economie, voedselvoorziening, zorg, energie en wonen.

 

Wat opvalt in de beschreven voorbeelden is dat de initiatieven tot deze vernieuwingen altijd genomen worden door individuen. Dit maakt duidelijk dat de veel voorkomende opvatting dat veranderingen van politieke of andere instituten moet komen een verkeerde opvatting is. Vaak zijn we geneigd om de verantwoordelijkheid voor noodzakelijke veranderingen buiten ons zelf te leggen, omdat we van mening zijn dat we als individu toch niks kunnen veranderen of het als smoes gebruiken om zelf niets te hoeven doen. We vergeten dan dat het altijd individuen zijn die voorstellen doen voor veranderingen. Elke verandering, waar dan ook, begint altijd met een nieuw idee van een individu. Vervolgens sluiten mensen zich hierbij aan en leidt dat tot een groepsactie.

Dit soort processen kan verbeeld worden met de kringen die ontstaan als we een steen in het water gooien en is niet alleen noodzakelijk om problemen op te lossen, maar maakt ook onderdeel uit van dat wat we eerder beschreven als factoren die ons gelukkig maken, namelijk dat we verantwoordelijk krijgen en nemen, erkenning krijgen, ons verbonden voelen met elkaar en iets bijdrage aan de ontwikkeling van onze omgeving, de maatschappij.

Het is dus goed om de oude tegeltjeswijsheid ‘Verbeter de wereld, begin bij jezelf’, af te stoffen en een belangrijke plaats te geven in ons leven.

Iets willen veranderen betekent dan ook op de eerste plaats onszelf veranderen, ons denken, voelen en doen. En dat willen we allemaal vanuit ons diepste zijn. Leven is veranderen en veranderen is leven.

 

‘Als mens ligt onze grootsheid niet zozeer in het vermogen om de wereld opnieuw te maken, dat is de mythe van het atoomtijdperk, maar in het vermogen om onszelf opnieuw te maken.’

 Mahatma Gandhi.

 

Als we onszelf veranderen, veranderen we onze wereld. Als we veranderen hoe we denken, verander we hoe we ons voelen en welke acties we ondernemen. En zo zal de wereld om ons heen veranderen. Niet alleen omdat we nu onze omgeving bekijken door nieuwe lenzen van gedachten en emoties, maar ook omdat de verandering in onszelf ons in staat stelt om actie te ondernemen op manieren die we niet zouden hebben gedaan toen we vastzaten in onze oude denkpatronen.

 

Willen we een maatschappij waarin we kunnen veranderen, groeien en ons ontwikkelen, dan zullen we samen een welzijnseconomie moeten bouwen die verder gaat dan de huidige kapitalistische welvaartseconomie. Doen we dat niet, dan verspillen we de mogelijkheid om als persoon en maatschappij écht gelukkig te worden.